Presentation: From Founding Engineer to CTO to CEO – At the Same Startup

从创始工程师到CTO再到CEO——在同一初创公司

来源URL：https://www.infoq.com/presentations/framework-best-practices-startup/

发布时间：2026-05-28T12:33:00+0000

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摘要

Trisha Ballakur通过其创立的Pointz公司案例，分享了她从后端软件工程师成长为CTO和CEO的职业历程。她讲解了如何通过自下而上的客户发现方法寻找产品市场契合点、高效委托全球外包人员缩短开发周期、定制Valhalla等开源仓库，以及将工程测试用例模型应用于业务开发。

简介

Trisha Ballakur是一位Gen-Z科技领袖，致力于移动应用开发和人工智能领域的突破性进展。她曾担任初创公司CTO，并在Adobe和纳斯达克担任工程职位，运用自身专长推动积极变革。她拥有布朗大学计算机科学学士学位，创立Pointz公司旨在让城市骑行更安全、更便捷。

关于会议

软件正在改变世界。旧金山QCon大会致力于通过促进知识传播和技术创新来推动软件开发发展。这是一场由从业者主导的会议，面向影响团队创新的技术主管、架构师、工程总监和项目经理。

讲话实录

Trisha Ballakur： 我打算简单谈谈我的经历，这可能会有点枯燥。为了让内容更有趣，建议大家关注几个要点。这些要点能帮助你们回到办公室、自己的创业项目或设计草图时回想起来：“哦，Trisha当时提到过这一点。” 这些就是我的核心收获，也是我经历过的挑战。希望大家在今天会议期间及聆听演讲时，能以此作为思维模型。我想重点强调三点：首先是优先考虑用户。无论你为谁构建产品，用户都应始终是核心焦点。无论是项目还是初创公司，我都会提供一些实用技巧。

其次是作为构建者的成长。在我职业生涯中，我从在校期间在Adobe或纳斯达克的实习积累的计算机科学知识，转变为独立创业并指导他人。这一过程中我深刻认识到，完全可以依赖比自己更优秀、更有能力、更具经验的人才。这是成长不可或缺的一部分。第三点是提升商业环节的效率。对工程师而言，营销或销售等商业问题起初可能让人却步，甚至并不喜爱。但事实上，这类问题其实非常有趣且至关重要。不仅如此，它们还能创造收入，这是每个人都看重的。

起点：Pointz

我的旅程始于Pointz，这是一款让骑行和滑板车出行更安全的地图应用，帮助那些害怕骑行的人们。如今我们已扩展至步行和公共交通领域。我来自波士顿，因此地铁出行对我们至关重要，但了解如何便捷使用Blue Bike（共享单车）同样重要。Pointz诞生于我约20岁时在布朗大学尼尔森中心的学习阶段。尼尔森中心让我在日常学习和课堂中掌握编程技能。我修习操作系统课程，每天在被称为“地窖”的Sunlab实验室待上12小时，期待着自己编写的操作系统能产生效果。从计算机科学角度来说，这种经历固然精彩，但在实践中如何将技术转化为可落地、可测试并推向市场的解决方案，当时的训练却帮不上忙。

真正对我有帮助的是尼尔森中心教会我的提问方式：你的目标市场到底有多大？为什么人们会关心你开发的东西？最有效的方法是走出去与人交谈，直接询问这些问题。最初我和联合创始人进行了大约50通15分钟的电话访谈。坦白说，早期每次访谈需要30到45分钟，因为我们总是在电话里喋喋不休。但后来逐渐变得高效起来。

我们发现人们骑行安全感缺失的首要原因是恐惧。如果能够消除这种恐惧，就能让更多原本有兴趣但心存顾虑的人们选择骑行，从而扩大绿色出行的潜在用户群。这正是我们的目标。

以下是 Pointz 的可视化展示。Pointz 是左侧展示的移动应用。它具备 A 到 B 的路线规划功能。你可以像使用谷歌地图一样输入起点和终点。其核心在于，你能够直观了解骑行路径的安全性或压力水平。首先，这里有多少人骑自行车？无论是为了娱乐、通勤还是锻炼身体？我们中有些人喜欢骑行，有些人则不然。我刚开始接触 Pointz 时，非常讨厌骑行，大约有 15 到 16 年没碰过自行车。我当时想，谁会强迫自己去骑这种需要费力维护的交通工具呢？我开发这款应用的初衷之一，就是想通过它来学习骑行，因为我只会在完全安全的专用道上尝试。

这正是我们在问答过程中发现的典型用户画像，稍后我会进一步说明。最后请留意一下这个对比图，之后我会再次提及。你可以看到 Pointz 顶部栏的绿色区域非常醒目。如果有人在谷歌地图工作，不妨注意这一点并改进你们的路线推荐。谷歌地图的表现并不理想，经常把用户引向高速公路。这是我们从客户访谈中反复听到的反馈，也正是我们抓住的机会。我们打造的 Pointz 能够稳定地引导用户选择更安全的路线。

职业发展

无论做什么，请千万不要退学。我经历了三个阶段，想分享一些心得。第一阶段是担任创始工程师时，那时我是一名大二学生，母亲曾对我说过一句至今难忘的话：“别退学，别犯傻。”这也是 Nelson 中心一直强调的理念。我一直以为，如果想成为创业者或公司创始人，就必须退学，因为这是大多数成功人士走过的路。但现实并非如此。你应该获得学位，万一你的公司成为那 90% 失败案例中的一员（这完全正常），学历能为你提供保障。继续前行，不断尝试才是正道。另一个重要收获是学习如何利用开源代码。稍后我会具体谈谈 Valhalla 这个项目。

Valhalla 是一个开源路由引擎。对于刚毕业的大学生，或者仍在按部就班工作的人来说（可能在座各位就有这样的经历），一开始很难跳出固有模式，接触其他解决方案或与采用不同方法的人交流。对我而言，正是这一点帮助我突破了创始工程师的角色，实现了持续成长。人生的第二阶段是在大三到大四期间，我决定成为联合创始人兼 CTO。这正体现了在无人区开拓创新的重要性——从零开始创建事物时，没有人能给你现成的答案。

这也是创始人社群如此重要的原因。通过 Techstars、Nelson 中心以及其他创始人和导师的连接与支持，我逐渐明白如何吸引不同类型的软件工程师，如何从 Upwork 或 Fiverr 等平台招募合适的承包商，协作推进项目。单凭一己之力难以完成所有工作。几年后，第三阶段到来。当一位联合创始人离开后，我接任 CEO 职位。大约一年半前，我觉得是时候将日常技术事务交由他人打理，后来我的工程主管承担了这一职责。稍后我会具体说明做出这种调整的关键考量。

你也可以看到，我们在此过程中建立了多项合作伙伴关系。这同样源于领导角色的转换，促使我们探索 B2B 模式，尝试向配送服务公司销售产品，或以全新方式推广我们的解决方案。坦白说，若停留在纯粹的软件工程师思维，我们或许不会采取这些举措。

核心要点 - 优先关注用户

让我们从第一个要点开始，即以用户为中心。找到产品市场匹配（PMF）是成功的关键所在。虽然苹果iPhone可能是首款成功的产品，但我从未见过任何缺乏PMF的公司能实现增长、销售或取得成功。对于那些打算从零开始创业，或在公司内部启动新项目并希望加速进程的人来说（就像Nicole分享的经验一样），我的建议是：去和客户交谈。正如她所说，正是通过这一过程，我们才意识到安全性是Pointz用户最关心的问题。

这里提到了Superhuman的Rahul Vohra。在座有多少人使用过这款工具？它非常棒，用户通常都会非常喜欢，这自有其原因。听完今天的分享后，你应立即去收听Lenny的播客，因为其中包含了关于如何培养寻找PMF的具体思维方法。

Rahul曾是一名创业者，他创办过另一家公司并大获成功，后来被LinkedIn收购。他认为自己已经掌握了成功的秘诀。不过，我认为那家公司属于B2B SaaS类型，而这次他进入Superhuman时，设想自己能够迅速转型做B2C业务，面向消费者销售并完全掌控节奏。实际情况是，他和团队打造了一个极佳的最小可行产品（MVP），经过多次迭代后，熟悉的人非常喜欢。然而当他们将产品推广给陌生用户（即测试组以外的人）时，却发现这些人并不想要这些功能，甚至感到沮丧，直接弃用了产品。他当时很困惑：“我以为自己在打造用户想要的产品，因为我参考了测试组反馈和市场趋势数据，难道不是吗？”

现实中，Rahul采取的做法是提出一个非常具体的问题：“如果不再能使用我的产品，你会作何感受？”在Pointz案例中，我们也问过用户同样的问题：“如果Pointz突然消失，你会有什么感觉？”这个问题揭示了三类关键用户。第一类会回答：“我不在乎。”这类用户显然不会失望，你可以继续前进，无需过多关注。第二类会说：“有或没有都行，不过我喜欢它。”第三类则会非常失望，可能会哭，会难过，仿佛世界末日来临。这对Rahul至关重要，因为他现在能明确看到哪些用户会极度失望，而他的产品理论上已满足了这部分人需求，那么这些人究竟是谁？

接着，他开始深入调查，研究他们的职位、兴趣爱好等特征，以此作为切入点，继续提问。他问用户：“你认为哪些人会真正受益于Superhuman？你从中获得的最大好处是什么？我们该如何改进？”这些问题极其关键，因为它们帮助他根据特定用户画像来规划产品优先级。如果确认这些人就是他的理想客户（ICP），那么他就能明确下一步方向：直接询问他们的需求。据说他当时还用了词云分析，这种方式直观有趣，你们也可以尝试。但这不仅仅是为已喜欢你应用的用户开发新功能。

另一群略感失望的潜在用户同样值得关注，因为他们正处于犹豫不决的状态。Rahul问他们：“你希望增加什么功能？”用户的普遍反馈是：“我们需要移动应用，不喜欢网页版。”于是他在一两周内推出了移动应用。此后，极度失望的用户比例从35%提升至40%，甚至更高。他不断重复这一过程，直至达成产品市场匹配。这种探索过程真正帮助我们停止“自嗨式开发”，转而构建客户真正需要的产品。

我与一些参会者交流时，他们提到在自己的初创公司或大企业中，往往无法自主决定开发方向，因为上级或调研数据常会主导决策。我想挑战身处这种环境的各位：停下来，用Superhuman的方式亲自开展客户调研。我相信这将帮助你明确优先级，真正走向PMF。数据显示，当55%的用户表示“没有Pointz或Superhuman会非常失望”时，就达到了产品市场匹配，之后需努力维持这一比例。据悉，Slack的这一比例约为50%-60%，也就是说，即便像Slack这样广受欢迎的工具，仍有40%-50%的用户可以离开或勉强替代。

最后，在这一部分的收尾处，我想提及“观察-解决-扩展”模式，该理念源自Nelson Center，我的教授Danny Warshay（该中心负责人）对此有过详细阐述。这种基于PMF探索的客户导向型开发方式，也被称作自下而上的客户发现或自下而上的产品开发。

传统上，很多公司或个人可能会认为，要创建一家初创公司，你需要先找到一个巨大的市场，然后照搬竞争对手的产品。但这种方法行不通。你必须亲自去接触用户，采用相应的方法论找到产品与市场的契合点（PMF），这样才能真正建立一家公司。我非常支持这种观点，因此也很高兴能通过这个平台分享出来，下面就让我们展开讨论。

作为构建者的进化

第二点，作为构建者的进化。这个词听起来像是个有趣的 buzzword（流行术语）。我知道这里在座的湾区（Bay）朋友们都自称是 builder（构建者），尤其是很多创始人。但对我而言，builder 的含义是从2021年3月版本的 Pointz 开始——那简直就是一个数学公式般的地图应用，只有起点和终点重叠的一条线，根本没人看得懂发生了什么。然后逐步演进到一个真正具备可操作性的产品界面。现实情况是，我自己并没有完成这个转变。当时既没有AI程序员也没有UI助手，即使有，他们可能也无法在六个月内打造出能投入生产的东西。意识到这一点后，我明白自己缺乏移动端UI开发的实际经验，我骨子里其实是个后台工程师，这才是我未来半年能做出贡献的地方。

实际上，Ben 和我之前讨论过，作为CTO或创始人的职责每六个月就会发生一次变化。但上面的例子并不是这种情况。我随后决定雇佣一些外包人员。让我稍微提一下我的工程总监，我最信任的团队成员之一。他和其他一些布朗大学的实习生以及我们后来招聘的人一起帮助我们将产品迭代到能够添加 Pointz 评分、安全指标、众包功能，并让界面变得美观易用的阶段。在这个过程中，我才能真正快速地看到自己的贡献带来的改变。但在早期阶段，如果你正面临类似困境，即使你是全球最优秀的工程师，是否值得花时间独自搭建这些功能？要知道，或许有比你更擅长、更快或者更有技能的人可以以更低的成本加入你的团队。

这是你需要权衡的问题。对我而言，这种取舍真的带来了很大改变，尤其是刚从大学毕业的时候。你的具体情况可能有所不同，但一定要克服恐惧，大胆地多做授权——比起在大公司或学校里的工作方式。这就是 Shahil，他是我最亲密的员工之一，也是我从 Pointz 第二年发展到第五年的重要搭档。我称他为“10Xer”（十倍效率开发者），很多人应该知道这意味着什么——他的工作效率相当于10个普通软件工程师，让我的工作轻松了百倍。

我是如何找到他的呢？我没有在邻居间四处面试，问他们愿不愿意努力工作、提升技能或帮我节省开发时间。相反，我通过外包网站、口碑推荐和人脉引荐找到了他。这也体现了作为构建者不断进化的意义：不要局限于眼前最容易合作的人选，要放眼其他可能性。例如，Shahil 居住在印度，我们需要调整不同时区的工作时间；我们也曾与来自摩洛哥、南美、新西兰、巴基斯坦和加拿大的伙伴合作。虽然有时存在时差问题，但关键是要开放心态，邀请那些你平时可能不会结识的人加入团队。他们的技能可能与你在常春藤盟校接受的训练截然不同，但把这些人才纳入团队至关重要，他们可能直接影响甚至决定你公司的成败。我非常推崇 Upwork 这类平台，建议更多采用外包合作而非雇佣全职员工。

接下来是 Valhalla，这是我们使用的开源路径规划引擎。这是一个很棒的项目，由凯文·克雷泽（Kevin Kreiser）及其 MapQuest 团队在早期开发。凯文和他的团队打造 Valhalla 的初衷是为了提供一个强大可靠的路径规划引擎。它使用 C++ 语言编写，运行速度快，配置简便。

我在这里提到它是因为，当初在 Pointz 的开发过程中（虽然现在没有展示视觉效果），地图上的线路有绿色、橙色之分，每条道路都有不同的权重设置。我们最初尝试从零开始编码实现类似 A* 算法的功能，结果一团糟。后来引入 Valhalla 后，针对自行车路线成本等参数进行调整，发现效果很好。这得益于项目作者的专业知识——尽管他未必完全了解我们的具体应用场景，但他在该领域的丰富经验至关重要。因此，我建议大家主动结识这类开源项目的核心贡献者，向他们学习，因为这会极大加速你的开发进程。

再次强调，你无需掌握一切才能起步并构建出有意义的产品，甚至可以为此收取费用。我刚才提到了Claude Code，你可以替换为你喜欢的其他工具，比如Cursor或Copilot。我不知道它们现在表现如何，但或许已经有所改进。无论如何，我认为如今使用AI技术（比如Claude Code），就如同过去我雇佣一些我不太熟悉或缺乏足够合作经验的承包商一样。我们可以先与他们尝试小型项目，也用Claude Code尝试小型项目，在代码审查时向它提问，确保它生成的内容确实合理。这并非说完全依赖它取代你作为技术领导的角色，而是将其视为团队中的另一名成员。

我认为我们很多人已经知道或正在这么做，但就我而言，越是这样看待AI，就越不会轻易认为它可以包揽一切，也不会把它当作无所不能的天才队友——很多时候它并非如此。

为业务发展注入效率

我想强调的最后一点是，将效率、常识和影响力带入所有与业务相关的工作中。对我个人而言，当从技术岗位转型到CEO角色时，这一点至关重要。我需要摆脱一种常见的偏见：认为你擅长编写代码，就只能负责技术事务，别无他长。这种看法在初创公司尤其危险，尤其是在B轮融资前的早期阶段。我认为，无论你的专业背景如何，都可以学习并精通各种技能——去接受100次销售培训，亲自去做销售，你就能成为销售能手，同样的方法也适用于市场工作。在我看来，从一个专业领域过渡到另一个领域并非难事。

关键在于，你要懂得如何善用工具。例如Claire Vo这位产品经理，她大量运用AI工具，并将这些工具整合到Jira规划中，协助设计销售流程，或者用于外联沟通及自动化任务。比如，我曾需要联系新英格兰地区的1000家自行车店，受她的启发后，我迅速提升了工作效率。掌握这些AI工具或脚本的使用方法，会让你比那些不懂技术的同行更具优势，他们会主动寻求你的帮助。

如果你未来转向业务、销售、市场或商业拓展领域，一定要充分利用这种能力，因为这才是我们真正的优势所在。我还想强调的一点是创建测试案例。我们都是工程师，都懂得如何制定测试案例，尽管有些人对此深恶痛绝，有些人却乐于借此发现之前未察觉的问题。在我被迫进入CEO角色期间，这种思维尤其关键。当时我们原本面向B2C市场，但在陷入危机后，我不得不寻找B2B（企业对企业）的其他路径。我的思路是：先接触波士顿地区的所有运动用品店，比如Marathon Sports、Patagonia等；接着联系每个城市的相关机构；再与所有城市规划公司、美国各地学区的每所学校展开对话。这听起来很宏大，但拆解成可执行的小步骤后，反而能建立信心。

例如，我们决定先从波士顿地区的Marathon Sports门店入手。我们在当地面包店、餐厅发放礼品卡和折扣券，邀请人们下载App，或如果有合作想法就注册登记，领取礼品卡或免费赠品。但效果不佳，因为我们激励的对象与我们的目标客户不符。我们试图吸引骑行爱好者加入Pointz社区，但他们真正关心的是健身、跑步或户外探险，与最初定位的“安全通勤骑手”截然不同。这一策略彻底失败。

随后我们转向市政交通部门（DOT），但政府部门推进缓慢。许多从事城市规划的机构，其运营高度依赖政府资助或合作伙伴关系。对此我毫无准备，只能尝试其他方法，比如主动询问他们是否愿意接受资金支持以促成合作。他们的回答是肯定的，因为他们自身无力承担相关费用。我这才逐渐理解如何申请补助金，再将这些资源带回谈判桌，说服对方采购我们的产品——他们已有部分资金，但还需通过补助金填补缺口。

这也是创建测试用例、快速迭代并能迅速理解什么有效的一部分。最终效果非常好的是来自北卡罗来纳州夏洛特市的Urban Design Firm（城市设计公司）LandDesign，我们与夏洛特市交通部（Charlotte DOT）、部分城市、大学、学校以及快递公司都有合作。这是一只非常可爱的狗狗。我之所以在这里加上这张小狗的照片，是因为我的投资人曾经告诉过我：如果一条狗快死了，就把它枪毙。20岁时我不明白这句话的意思，现在明白了。它的意思是说，当公司开始走下坡路时，投资者是没有动力去支持你的。他们或许会为了挽回颜面出手相助，但更多时候，他们会故意制造风波，让你要么彻底失败，要么证明自己能够存活下来。作为创始人，你需要清楚这一点。过去五年身处这种生活方式让我学会如何应对许多类似的情况，尤其是沟通方式、人们如何看待问题，以及基于不同背景形成的能力。

当然，还有一种隐性的知识，只有进入行业之后才能真正理解。我只想总结一点：一定要明确自己知道什么、不知道什么，然后去向已经了解这些的人请教。无论是通过加入创始人社群，还是亲自去尝试、去理解实际情况。无论你在创业过程中有任何疑问，或者想更深入地了解相关内容，随时告诉我。我也很乐意分享我从自身经历中学到的一切。

结论

我想再次强调的是，能够运用你的“超能力”，或者说作为一个建设者的身份，将有助于你过渡到那些可能不需要直接技术专长的高管职位。最好利用这些能力的方式，就是发挥你编写流程、提高效率的特长，做到其他人难以企及的程度。同样，也要善于引入团队内部或全球范围内的人才，为你的项目注入额外的速度优势，从而更快验证概念，并获得目标客户或合作伙伴的认可。

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