Advice for New Principal Tech ICs (i.e., Notes to Myself)
TL;DR · AI 摘要
文章提供了关于如何成为一名有效的首席技术工程师或科学家的建议，强调了不同角色的不同风格、工作重心的变化以及沟通和影响力的重要性。
核心要点
- 不同首席技术工程师有不同的风格，找到适合自己的风格很重要。
- 作为首席技术工程师，你的核心角色不再是写代码，而是提供技术愿景和设计反馈。
- 你需要更多地进行沟通、影响他人并连接合适的人。
结构提纲
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- §引言
文章提供了关于如何成为一名有效的首席技术工程师或科学家的建议。
不同的首席技术工程师有不同的风格，包括深度研究、横向影响力、技术领导力等。
作为首席技术工程师，你的核心角色不再是写代码，而是提供技术愿景和设计反馈。
你需要更多地进行沟通、影响他人并连接合适的人。
成功不仅在于正确性，还在于说服他人并让他们采取行动。
思维导图
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- 成为有效首席技术工程师的建议
金句 / Highlights
值得收藏与分享的关键句。
Some dive deep in one space while others excel at horizontal influence.
At this level, writing the code yourself may not be the best use of your time.
Your role will involve more communication, influence, and connecting the right people.
对新任首席技术工程师的建议（即，给自己的笔记）
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对新任首席技术工程师的建议
什么使一位有效的首席工程师或科学家？在这里，我总结了从榜样身上观察到的内容，并引用了他们的一些建议。虽然我的观点自然是以亚马逊为中心，但这些想法也应该适用于大多数首席技术工程师角色。一如既往，请根据您的最佳判断并评估这些建议是否适用于您和您的情况。
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1. 不同的首席工程师会有不同的风格。 有些人在一个领域深入钻研，而另一些则擅长横向影响。有些是技术先驱，展示如何完成工作，而另一些则简化复杂性并照亮前进的道路。还有一些人是多组织对共同愿景的协调大师。没有一种风格比另一种更重要，你需要找到适合你优势的风格。
“亚马逊明确表示希望他们的首席工程师亲力亲为。任何长时间不亲力亲为的首席工程师（短时间爆发是可以接受的）可能会为自己设置失败的风险。”
2. 在你之前的角色中核心且使你成功的那些工作现在变成了次要任务。 在这个级别上，自己编写代码可能不是最好的用时方式。尽管你仍然应该编写代码（以保持与工作的联系），但现在你的核心职责是技术愿景、设计反馈、赞助、提供业务、产品和技术背景、发现新问题、连接点等等。
“这是L7+角色的一个众所周知的说法。它并不是说你应该减少编码时间，而是即使你仍然有80%的时间在编码，你角色中最有影响力的部分是如何让每个人更有效率。这种心态从专注于单个项目编码或完善自己的工作转变为影响所有建设者如何跨项目更好地构建。这可以通过贡献高质量的代码到仓库并通过代码本身说话来实现，但也通过其他努力——可以说更有效——例如对设计提案给予反馈、撰写技术指导以及推动长期愿景。”
3. 你有点像兼职的产品经理。 修正一下，你实际上是兼职的一切：产品、设计、工程、科学、质量保证、招聘、财务、文化等等。没有什么是你不应该做的。你拥有的高判断力允许你走出你的舒适区。
4. 你的角色将涉及更多的沟通、影响力和连接正确的人。 你的项目通常会涉及更大的范围，包括跨越多个总监甚至副总裁的团队。如果没有有效的对齐和协作，这些项目不会成功，而且你会小心不要把你的组织结构图交给客户。
5. 正确与否不到一半的战斗。 你也必须说服别人你是正确的，更重要的是，让他们足够关心并采取行动。这意味着要学会如何建立势头、谁可以赞助这个想法以及如何将其带到终点线。
“有时这也意味着启动项目并向人们展示价值以获得这些。首席工程师应以身作则，我们希望人们积极解决问题而不是等待委员会。”
“我几乎可以说首席工程师就是委员会，那么你在等谁呢 :)”
6. 大部分工作是教会组织重视他们不关心的东西。 你的听众将从高管到一线工程师。这是你可以做的最难的工作之一，而且经常失败，但作为对未来和更广泛视角有所关注的人，你仍然应该去做。一位导师分享过，他每提出10份文档，大概只有三份会被执行，他认为这是一个很好的结果。
“与承担更多日常、团队级和即时交付任务的一线工程师相比，L7+角色有更多的空间退一步，对公司进行更广泛的、长期的视角评估。这使他们能够更客观地评估影响，并在该层面上做出贡献——连接到下面的#7，这些事情没有他们就不会发生。”
7. 有一类工作没有你就不会发生。 这通常是结合了你真正关心的事情和你特别擅长的事情的地方。它可以是快速构建原型并与领导层交流新的客户体验，也可以是在不同组织或行业中的其他从业者之间建立桥梁，或者制定三年愿景。专注于这类工作。此外，随着职业生涯的发展，它会变得更深、更窄。
9. 你只能做这么多。 你应该花一部分时间来指导和培养他人，从而更有效地帮助组织。也许每周可以预留几个小时作为办公时间或定期与你培养的人同步。确定一到两名你希望培养的个人贡献者（IC），并为自己设定目标，明确你将如何帮助他们。
“通过他人扩展影响力是关键所在。我喜欢认为，PE（个人贡献者）的成功在于组织能够在没有PE的情况下做出相同的决策。然后PE可以转向其他模糊问题，并设定文化以实现正确的结果。”
“虽然你想帮助所有人，但你必须集中精力培养那些能够长期接替你位置的人。不是每个人都有这种能力，所以你必须专注于那些表现出潜在接替能力的人，他们反过来可以帮助那些目前潜力较小的人。”
10. 从让其他人参与工作转变为让他们拥有工作。 让别人有机会去做那些让你达到当前地位的工作。支持并确保他们成功。不用担心，总有处理不完的重要问题和有趣的机会等待着客户。
“我告诉人们，他们应该每周花1-2个小时与某人合作，以便在你的指导下实现相当于40小时的工作量。这才是真正成为首席工程师的意义所在——找到那些小事情，使高级软件开发工程师变得更好。”
11. 当你把工作交给其他人时，现在就是他们的了。 你可以提供背景和指导，但最终方向应由他们自己决定。这包括允许他们采取你不赞同的方法。如果进展不顺利，我们可以从中学习；如果进展顺利，你也可以学到一些东西。不过，如果项目涉及高风险且可能产生反效果的一次性决策，你应该介入。
12. 在会议中为他人创造空间。 有时，房间里的人都会寻求最资深的人的意见或决策；你可以通过提问来为其他人创造空间。此外，如果你看到有人没有参与讨论，可以温和地引导他们参与与其优势相关的话题。如果会议遗漏了本应参加讨论的人，那么下次安排时加上他们。
13. 你不必总是展示价值。 我合作过的最有影响力的几位首席工程师在整个会议中都保持沉默，或者在文档评审中几乎不留评论。如果团队和讨论都在顺利进行，那就太好了！这意味着你可以从工作流中抽身，将精力集中在其他地方。
“另一方面要小心：如果你在场并且保持沉默，你就有某种隐含的同意。注意多任务处理以及你的在场意味着什么。”
14. 在与高管的会议上，不必解决议程上的每一个话题。 如果他们对某个话题感兴趣，提出有意义的问题，并做出只有他们才能做出的决策或解决问题，那就算是一次成功的会议。
15. 谨慎行事：如果你在一个广度角色中工作，你的一周可能会被所有的事情填满。 这包括审查、升级、电子邮件、需要帮助等。这种情况在你在一个组织中待得越久，就越有可能成为一个更大的问题，因为你因为知道很多或赢得了信任而成为“求助对象”。因此，你现在是每个会议的“必到”人员。学会推辞并保护你的时间，否则你就没有时间去推动你真正关心的想法。你不需要参加每个会议或对每个想法发表意见，只需要关注那些重要的即可。
“一位导师曾经告诉我，你需要时间思考。如果你从一个会议赶到另一个会议，你就无法处理事情，也无法展望未来。你需要安排高质量的思考时间，并脱离会议，才能真正找到下一个大机会。”
“你需要学会委派——让别人承担这个角色，这样你就可以腾出时间。这不仅让你有更多自由时间，也有助于为新人腾出空间，帮助他们成长。”
16. 如果你无法解释为什么你正在做的工作需要一位首席工程师，你可能在做错误的事情。 （这也可能适用于L6级别的人。）
17. 因为你所处的位置，有时你可以用相对较少的努力改善结果。 头衔赋予你组织特权，因此更容易获得关系和背景信息。结合你的经验，这使你能更好地预见问题。因此，通过投入相对较少的努力，你可以显著提高项目的成功率和结果。这是高回报率，当你发现这样的机会时，应该立即行动。
18. 即使你不应该拥有它，头衔也会带来一种可信度光环。 有时，人们会对你的随意评论赋予过多的意义，特别是如果他们对你不够了解。因此，他们可能会因为你说的一句随意的话而付出大量努力。这可能是时间和精力的浪费。因此，清楚地表达你知道什么，不知道什么，请求什么，以及只是评论什么。
19. 不仅仅要说“是什么”，还要分享你“为什么”这么想。 这有助于他人做出更好的决策。这也减少了其他人说“首席工程师<NAME>这么说，所以我们应该……”并机械地重复你说的话而不完全理解你为什么这么说的可能性。
“需要L7级别输入的问题通常涉及在重大不确定性下的决策。关键——也是困难的是——阐述你的思维模型：在没有所有信息的情况下如何得出判断，以及为什么某些知识比其他数据点更重要。”
20. 寻找保持与团队联系的机制。 这可以包括设计评审、每周演示、坐在一起并留意周围的情况、团队聚餐或随意的走廊聊天。这有助于你了解组织的脉搏以及关键问题或机会所在。
21. 帮助团队看到更大的图景。 当工作层面专注于日常事务时，他们有时会忽略更长远的问题/机会，陷入局部最优解。凭借你所掌握的背景信息，你可以帮助提醒团队这一点。
22. 要务实；平衡看到大局与接受局部解决方案。 在细节上咨询并听取工作层面的意见；他们是现场专家。
23. 你会被要求对只相处了一两个小时的人进行评审或晋升反馈。 拒绝提供基于极小样本的行为的低质量反馈是可以的。
24. 花时间与实习生及其导师互动。 实习期间的几次接触点可能会产生深远影响，包括早期检查（必要时进行课程调整）和参加展示日。此外，与导师和实习生合作，确保交付物在实习结束后仍然有价值，其他人可以继续扩展项目。这包括产品一页纸介绍、可运行的软件和技术文档。
25. 要想成为主任工程师，你需要让自己处于关键路径上。 要有效地担任主任工程师并超越这一角色，你需要主动让自己脱离关键路径。虽然你之前是“不可或缺”的人，但你想从核心角色转变为辅助角色。组织应该越来越多地受益于你，但不应该依赖你来有效运作。思考如何让其他人能够做出你正在做出的贡献。
“要小心不要让自己卷入关键路径项目中。你的注意力更容易被其他优先事项偷走，因此你需要避免进入关键路径，或者如果确实进入关键路径，则需要严格控制。”
26. 如果你被提升为主任工程师，那是因为你已经有一段时间在担任主任工程师的角色了。 通常超过一年。因此，不必担心头衔带来的更高期望。只需继续做你一直在做的事情，与其他主任工程师互动，找到自己的风格，并与领导层一起确定你的关注领域。
27. 自由越大，责任越大。 你有自主选择工作的权利，但也有问责和影响的期望。自由不是让你随心所欲，而是拥有寻找最高杠杆率问题的权利。不要期待别人告诉你该做什么或给你任何指导。你应该自己决定组织应重点关注什么。
28. 定义并与你的领导层对齐你的章程。 一种方法是将你的工作分为三类：（i）所有者，（ii）赞助商，（iii）顾问。作为顾问，你参与评审并提供建议，并对系统的整体意图有一个高层次的理解。作为赞助商，除了上述内容外，你还使这个想法成为组织的优先事项，努力达成共识并推动决策，并与利益相关者互动。作为所有者，除了上述内容外，你还是系统专家和第一联系点，并且对设计、执行和影响的成功有着近乎痴迷的关注。我倾向于拥有1到2个项目（超过50%的时间），赞助2到3个项目（约20%的时间），其余时间作为顾问。
29. 成为主任工程师可能是孤独的。 你是所有团队的一部分，但又不属于任何一个团队。建立一个同行网络，你可以与他们进行坦诚的对话。是否在同一公司或领域工作可能并不重要。
30. 不要忽视你自己的需求。 为支持你的学习、成长和福祉的项目留出时间和空间。虽然短期内可能会觉得自私，但从长远来看，这比你在组织中精疲力尽要好得多。如果你积极寻找能让你保持健康、快乐和成长的工作，你的组织也会从中受益，而且更容易留住你。与你的经理合作，如何平衡这一点。
31. 持续学习；我们的行业变化迅速。 如果你接手的项目对你毫无教益，或者至少没有对你目前的工作有所帮助，那你就是在倒退。这种情况有时不可避免——当这样的项目出现时，限定时间范围。此外，你的学习不一定只能来自工作。我知道一些PE们会在周末阅读论文和技术书籍，并尝试原型开发以更好地理解新技术。
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你遇到过哪些关于如何成为一名有效的主任工程师或科学家的其他建议？请在下面的评论区分享或通过私信告诉我！🙏
感谢Brian K、Tim L、Yiwen O、Prannoy C、Aman A、Dennis T等人审阅初稿并提供反馈。还要感谢我的导师和榜样David S。
其他资源
如果你觉得这篇文章有用，请引用：
Yan, Ziyou. (Oct 2025). 对新任主任技术个人贡献者的建议（即，给自己的笔记）。eugeneyan.com. https://eugeneyan.com/writing/principal/.
@article{yan2025principal,
title = {给新任首席技术员工的建议（即，写给我自己的笔记）},
author = {Yan, Ziyou},
journal = {eugeneyan.com},
year = {2025},
month = {Oct},
url = {https://eugeneyan.com/writing/principal/}
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我是Anthropic的技术人员。我的工作是弥合领域与前沿之间的差距，并帮助构建可扩展的安全可靠的人工智能系统。我在亚马逊、阿里巴巴、Lazada 和一家健康科技A轮融资中领导过ML/AI团队，同时在eugeneyan.com上撰写关于大语言模型、推荐系统和工程的文章。