The Home Depot

Home Depot | Acquired

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2026年秋季

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Home Depot

本：抱歉，我刚才被绊了一下。你使用过动力工具吗，大卫·罗森塔尔？

大卫：我亲手打造了这扇门。我从Home Depot买了一扇空白门，然后需要把它裁剪到合适的尺寸，以适应我工作室里非标准尺寸的门洞。

本：哇。

大卫：我钻了门把手的孔，自己安装了门把手。一切都非常顺利。

本：我们必须把你带到专业用品柜台。

大卫：是的。而且从那以后，这一直是每期Acquired节目的组成部分。

本：好的，我们开始吧。

开场

本：欢迎收听2026年秋季Acquired播客，这是一档关于伟大公司及其背后故事和成功方法的节目。我是本·吉尔伯特。

大卫：我是大卫·罗森塔尔。

本：我们是本期节目的主持人。Home Depot是一家令人难以置信的大公司。在开始研究之前，我认为它只是购物中心中间的一家大型商店，而不是对世界有重大影响的公司。但我的想法是错误的。大卫，这些数据非常惊人。

大卫：是的，非常惊人。

本：它是全球最大的专业零售商。比它规模更大的零售商只有综合类零售商，而不是像家居改善这样的特定领域。比如沃尔玛、亚马逊或Costco。这些公司规模更大。但其他垂直领域的零售商则没有。事实上，Home Depot是全球第45大最有价值的上市公司，市值高达3500亿美元。这比Netflix、阿里巴巴、高盛或LVMH的市值都要高。

大卫：或者我们刚刚讨论过的迪士尼。

本：是的。

大卫：这真的很疯狂，因为与所有其他公司不同，Home Depot只在北美地区运营。

本：是的，家居改善是一个巨大的类别，比我想象的要大得多。这里有一个有趣的统计数据。Home Depot于1981年上市，比苹果电脑晚一年。令人惊讶的是，如果你在Home Depot和苹果的首次公开募股时各投资1000美元，并且一直持有至今，你在Home Depot的投资回报会超过苹果。如果你再投资它支付的股息，那么在过去45年里，它的年化复合增长率接近25%。想象一下，如果你的股票投资组合能做到这一点——

大卫：是的，Home Depot堪称传奇。我有点不敢相信我们还没做过这个专题。

本：对，这使它成为从上市日到今天总投资回报率在标普500指数中排名第一的股票。因此，当初在首次公开募股时投资的1000美元，如今价值约1700万美元。

大卫：不错，不错。不过，随着我们深入探讨，我们会了解到谁持有这些股权，因为这实际上是公司战略的关键部分，或者至少曾经是。

本：是的。听众朋友们，如果你们想了解背景，45年确实是一段很长的时间。你们知道，这1700万美元的表现如何？本和大卫都喜欢指数基金。我们在这里特别喜欢Vanguard。如果你用同样的1000美元投资标普500指数，而不是投资Home Depot，那么今天你将拥有17万美元，而不是1700万美元。

大卫：哇。

Ben: 今天我们要讲述这个故事的来龙去脉。这是一个不太可能发生的传奇故事，两个家伙因为被旧工作毫无预兆地解雇，几乎没有任何积蓄和退休金，然后他们萌生了一个革命性的想法：在巨大的仓库里建立一家家居改善商店，面积是当时任何其他五金店的五倍，这在当时看来风险极高，甚至可以说是难以想象的。我们将尝试回答这个问题：这个想法为何能发展到如此规模？当然，它比Lowes还要大，也比IKEA、Trader Joe's更大，甚至比几乎所有专门的杂货连锁店都要大。如今，他们雇佣了令人震惊的47万名员工，这在美国除了亚马逊之外，比任何大型科技公司都多，比世界上任何一家银行都多，比几乎所有汽车公司和酒店连锁都多。甚至比任何餐厅连锁店的员工数量都多，包括星巴克。听众朋友们，这就是家得宝的故事。

David: 哇，我们开始吧。

Ben: 对于所有一直希望我们节目能配上视觉资料的听众，你们运气不错。我们现在将定期发布配套的PDF文件，你们可以通过节目备注中的链接，或者访问library.acquired.fm获取本集所有关键概念的图表、表格和插图。你们还可以通过acquired.fm/email加入我们的邮件列表，那里我们会发送所有幕后研究照片、过往节目更正内容，并投票决定未来节目主题。网址是acquired.fm/email。加入我们的Slack频道，和David以及我一起讨论，访问acquired.fm/slack。在深入探讨之前，我们想感谢我们的新合作伙伴Sierra。

David: 是的，Sierra帮助全球优秀的企业通过人工智能打造更优质的客户体验，推动更强的商业成果。我们非常激动能与他们合作。

Ben: 这就是Sierra，S-I-E-R-R-A。因此，本节目并非投资建议。David和我可能在我们讨论的公司中持有投资，本节目仅用于信息和娱乐目的。David，开始吧。

David: 家得宝的故事有点像《复仇者联盟》电影的Acquired版。有四位商业和零售领域的超级英雄聚在一起，他们并没有拯救世界，但为顾客节省了大量金钱。

Ben: 他们为美国消费者提供了极具价值的解决方案。

David: 是的，没错。我们首先从家得宝的创始CEO伯尼·马库斯（Bernie Marcus）开始讲起。伯尼出身于20世纪30年代经济大萧条时期新泽西州纽瓦克市的贫困犹太移民家庭，居住在治安恶劣的社区。小时候，伯尼实际上曾加入过帮派，这一点我在幽默地阅读伯尼的书《扬起尘土》（Kick Up Some Dust）时发现了。这本书的前言由他后来的好友、说唱歌手Pitbull撰写，令人惊讶的是，两人后来建立了深厚的友谊。

Ben: 是的，当你把这本书封面发给我时，我看到前言时真的感到非常意外。

大卫：是的。尽管伯尼在纽瓦克街头成长的经历颇为坎坷，还曾混迹于帮派，但他非常聪明，最终成为家族中第一个上大学的人。他前往新泽西州纽瓦克附近的罗格斯大学攻读学位。他的梦想是继续深造，进入医学院成为精神科医生。但因为家庭无力承担医学院的费用，这个梦想未能实现。于是他转而成为药剂师，这很快又让他进入纽约地区的一家折扣商店担任特许经营商。特许经营商，就是商店中的商店。这标志着伯尼零售生涯的开始。随后，他加入了纽约地区的折扣连锁店“Two Guys”。最终，几年后，当伯尼步入30多岁时，他成为洛杉矶的戴林公司（Daylin Corporation）的高管。戴林公司是一家总部位于洛杉矶的零售集团，旗下拥有众多不同类型的门店。

现在我们来到了20世纪60年代。这是零售业充满活力的时期。全国范围内涌现出各种新概念，逐步取代了过时的杂货店模式。战后时期，美国郊区到处都在兴建购物中心。西尔斯百货（Sears）在这些新兴购物中心中建造了大型主力店。凯马特（Kmart）在全国范围内崛起，以折扣零售著称。山姆·沃尔顿（Sam Walton）和沃尔玛（Walmart）则开始在南部乡村地区崭露头角，并逐渐发展成强大的零售巨头。零售业的格局充满变化。战后出生的婴儿潮一代在美国郊区的购物活动空前活跃。而戴林公司则是一家类似投资组合或指数基金的控股公司，旗下运营着各种零售概念门店。他们收购了大量小型连锁店，这些门店覆盖了服务于美国郊区的各种后杂货店模式，包括药店、五金店、服装店、家居用品店和折扣店等等。

本：在这一时期，除了西尔斯、凯马特和一些百货商店外，美国基本上还没有像今天这样拥有这些大型全国性零售巨头。当时主要是一些区域性连锁店。

大卫：没错。没错。此时伯尼已成为戴林公司的一名高管。他在公司没有股份，只是普通员工，但工作稳定。他生活状况良好，显然已经从早年艰难的成长经历中实现了阶层跃升。后来他获得了一个机会。1972年，戴林公司任命伯尼为旗下五金连锁店“Handy Dan”的首席执行官，该连锁店同样位于洛杉矶。再次强调，他仍然没有股份，只是作为员工担任CEO。

本：而且他从零售行业而非五金专业领域进入这个职位。这个故事中最让我感兴趣的部分是，后来创办家得宝（Home Depot）的人中，没有一个是建筑承包商或出身于锤子制造行业的人。他们都是懂零售的人。

大卫：他们是零售行业的人。

本：没错。

大卫：没错。正如我们接下来将看到的，他们也是懂金融的人。

David: 所以当伯尼成为Handy Dan的CEO后，他迅速从Daylin集团内部招募了一位年轻的公司高管——一位名叫亚瑟·布兰克的金融奇才，让他前往洛杉矶，担任Handy Dan的CFO。伯尼很清楚自己的优势和劣势，正如我们接下来会看到的那样。他是一位杰出的零售商、一位杰出的CEO、一位杰出的领导者。但他的弱点在于财务领域。你可能会好奇，既然Handy Dan是Daylin的子公司，为什么它还拥有自己的CEO、CFO和管理团队？因为Handy Dan本身也是一家独立的上市公司。

Ben: 而且Daylin并没有完全拥有它，对吧？它只是拥有大部分股份？

David: 是的。Daylin当时确实收购了全部股份，但当时华尔街在70年代兴起了一种疯狂的潮流，这种现象如今我们也在经历，即多元化集团会将各自业务部门的19%股权分拆出来，然后在股票市场上公开交易。由于19%低于20%，母公司仍然可以在其账面上合并这些部门的财务报表。

Ben: 我明白了。所以从表面上看，这就像“哦不，这是我们的一个部门”，而恰好有19%的股份由其他人持有。

David: 对，就是这样。这个想法的初衷是释放价值，因为这些多元化集团的股票交易价格通常低于其所有业务独立时的估值。但实际上，这种做法完全失败了。在实践中，这些公开交易的部门股权通常交易价格甚至比母公司已经折价的控股公司估值还要低。那么，为什么Daylin要进行这么多复杂的财务操作呢？你知道，我们之前说过，零售业的黄金时代已经到来，美国郊区正在蓬勃发展等等。但那是60年代的情况。如今到了70年代，零售业却陷入困境。我们在Acquired的许多其他节目中都讨论过这个时期，最近一次是关于Vanguard的节目。但70年代的美国确实非常艰难。当时发生了石油危机，出现了滞胀现象，联邦利率飙升至十几个百分点，你能想象吗？

Ben: 是的，利率甚至一度短暂达到18%、19%。

David: 而且我们很快就会谈到1980年的高点，因为这正好发生在Home Depot成立之后。但当时对美国经济来说非常糟糕，对郊区零售业更是灾难性的。购物需求几乎完全枯竭，Daylin的业务开始全面下滑，只有Handy Dan依然表现强劲。

Ben: 对，它就像一个帝国中唯一璀璨的明珠，对吧？

David: 没错。这一切都要归功于伯尼和亚瑟，因为他们接管Handy Dan时，正如你所说，他们并不是来自五金行业。这两个人是来自零售业其他领域的资深零售商。当时，“五金”或“家居改善”这些概念还没有被广泛使用。当时的五金店市场由各种封闭的区域性小店组成，这些店并不先进，也不够优秀。

Ben: 这些店铺的商品种类非常有限，库存的商品种类不多。市场高度分散，而且重要的是，你无法在一个地方买到所有东西。你需要去一家店买木材，去另一家店买工具，再去第三家店购买管道配件或电器产品。草坪和园艺用品几乎形成了一个独立的市场。这些都是些小型的专卖店。

David: 是的。比如，如果你是一个消费者，一个郊区的房主，你想在周末自己动手完成一个项目——

Ben: 其实当时这样自己动手的爱好者并不多，这种现象在当时还不存在。

David: 完全正确。我的意思是，真正开启这一市场的是Home Depot，因为在Home Depot出现之前，你无法信任自己能买到完成项目所需的所有材料，比如搭建甲板或重新铺设浴室瓷砖等。你走进这些小五金店，运气好的话也许能找到，但很难保证。当时行业里最大的运营商是一家来自北卡罗来纳州的公司，叫Lowe's，你可能听说过。

David: 当时的Lowe's尽管是五金行业最大的参与者，但和你今天所知道的Lowe's完全不同。它从杂货店的概念演变而来，我们讨论的这些小型门店规模，只有今天Lowe's门店面积的五分之一甚至更小。它们大多位于购物中心，整个Lowe's公司年收入总额约为1.5亿美元。

Ben: 我对当时门店的理解是，它基本上就是一家五金店，附带一个小型展示区，而不是像现在那样有混凝土地板和连接木材厂的巨大天花板。

David: 对。

Ben: 所以你有木材厂，还有一个不错的展示区，差不多就是这些了。Lowe's最疯狂的地方在于，它成立于1921年。

David: 是的，当时是一家杂货店。是的。

Ben: 对。到这个历史阶段，Lowe's已经存在了50年，而Home Depot甚至还没成立。

David: 是的。所以当Bernie和Arthur进入Handy Dan并进入整个五金行业时，这就像用火箭炮对抗匕首。这些人比整个行业其他人都更具竞争力，也更成熟。他们是精明的经营者，做过特许经营，做过折扣销售，甚至做过药店业务。

Ben: 是的，他们是零售业的专家。

David: 是的。尽管如此，面对整体零售环境的严峻形势，Bernie和Arthur还是成功扭转了Handy Dan，使其成为行业中最优秀的运营商。但即便如此，Daylin（母公司）仍难以为继，因为其被其他业务部门拖累，最终于1975年申请破产，并请来一位著名的扭亏专家担任CEO进行重组。我们稍后会再回到这个话题。现在，让我们暂时回到东海岸，看看一个完全不同的人物——纽约的投资银行家Ken Langone。

Ben: 这是你的第三位“超级英雄”。你有Bernie Marcus这位零售商。

Ben: 你有Arthur Blank这位擅长财务和运营的天才。现在你还有Ken Langone这位来自纽约的金融高手。

David: 是的。我认为很多听众可能已经知道Ken Langone是谁了。他基本上是投资银行界的GOAT（最佳）。他从长岛一个意大利移民家庭的贫困中起步，靠口才进入华尔街，甚至在他还是个年轻人时，就赢得了Ross Perot公司EDS的唯一IPO经理职位。今天人们提起Ross Perot时，可能只会想到他在90年代竞选总统的那位。但当时他更像是Larry Ellison那样的人物。EDS是一家巨大的公司。

Ben: 是的。我一直在思考如何最好地描述EDS。也许可以类比Palantir？他们深度参与政府合同。我指的是Ross Perot的经历——我们将来某个时候必须专门做一期关于Ross Perot的节目。但他在IBM任职期间观察到，人们大量购买大型机，却完全不知道如何使用。我实际上必须从头开始—

David: 是的，他在创业前曾是IBM的顶尖销售。

Ben: - 为企业计算和政府计算提供部署与服务部门。这引导他走上了一条疯狂的道路，建立当时名为EDS的帝国。以今天的标准来看规模很小，但当时他是一位技术企业领域的商业巨擘。

David: 完全正确。EDS总部位于德克萨斯州普莱诺。他们拥有悠久的历史，最终被惠普收购并成为惠普企业服务部门。是的，Ben，你提到的正是这些内容——数据中心、大型机等。让我们快进到Ken的阶段，他后来曾担任纽约证券交易所、通用电气等众多伟大美国公司的董事会成员。Ken以对每一位客户和合作企业家的绝对忠诚而闻名，他几乎从未出售过参与过的任何公司的股份。我们稍后会谈到这个"几乎"。好了，回到这里，我们正处于1970年代中期EDS上市之后。Ken刚刚让一家总部位于费城的硬件连锁公司上市，也就是这些其他区域性玩家之一，名为Panelrama的公司。和所有人一样，他们也遭遇了困难时期。于是Ken前往费城会见这家公司的CEO，并问道：我们行业中到底有哪些真正优秀的企业可以参考？在本行业中，什么才是最佳表现？

Ben: 因为这应该是个好生意。David，我们先剧透一下吧。我们曾花时间与Ken准备这期节目，他提到："就硬件和家居改善领域而言，上帝是慷慨的。这是一份持续不断的馈赠。我们在美国建造了成千上万栋房屋，而它们需要源源不断的物资供应。如果你持续对房屋进行维护，这几乎就像一项持续性收入的订阅服务。"

David: 而且市场会随着各种变化而演变。一般来说，房主每年需要将房屋当前市场价值的约1%投入房屋维护，这甚至在进行改善之前。

Ben: 没错。但在战后美国，每年都有越来越多的房屋被建造。他们建造的老房子逐渐变旧。这本应是个绝佳的行业，或者至少应该是这样。

David：本该如此。本该如此。所以Ken对这家公司的CEO Gary说，他问，Gary，这里业务中最好的操盘手是谁？Gary回答，哦，简单，Handy Dan。在加州那边，那群人是最棒的。Ken说，Handy Dan，你在说什么？我了解华尔街，那家公司正在破产。Gary说，不，不，不，不，不。他们的母公司Daylin正在破产，但Handy Dan表现得很好。Ken说，好吧，等一下，等一下，让我去拿我的Moody's手册，因为在过去，这就是你检查公司财务的方式。他拿出Moody's手册，那本小书，开始查阅。他查找，找到Handy Dan，查看财务数据。天哪，你没错。这确实是个很棒的生意。但没错，现在每股交易价格是3美元。如果Moody's是对的，这家公司今年每股税后净收入将达到1.5美元。所以这家公司目前的交易价格是两年税后盈利的估值。Ken说——

Ben：一定有什么地方不对劲。

David：一定有什么地方不对劲。

Ben：是不是存在会计问题？是不是在报告中有某种我无法理解的技巧或噱头？我必须深入研究这个问题。

David：是的。所以他对Gary说，Gary，我们现在就打电话给Handy Dan。我必须和这些人谈谈。Gary打电话给Bernie，让他接电话，Ken说，Marcus先生，你的财务报表是真的吗？Bernie说，是的，是的，当然。生意很好，华尔街不重视我们，这太疯狂了。Ken说，Marcus先生，你介意我亲自来见你吗？Bernie说，是的，当然可以。Ken说，太好了。我现在就订机票，明天午饭时我就到。Bernie在洛杉矶，Ken目前在费城。

Ben：这是典型的Ken Langone——

David：第二天他飞过去。他们坐下来共进午餐。Bernie带着律师一起，确保他不告诉这位来自华尔街的疯狂家伙任何不该透露的信息，这些信息不属于公开信息。

Ben：对吧？如果你是一家上市公司的CEO，有人在和你讨论股价时打电话给你，说他非常感兴趣，马上要飞越全国来看你，那你会觉得，好吧，我得非常注意对他说的话。

David：是的，是的。他们共进午餐后，很快显现出Bernie是一位出色的零售操盘手。公司运营状况很好，财务报表全部正确。Ken对Bernie说，你在这家公司有股权吗？Bernie说，没有，只是个员工。你知道，这虽然是Daylin的子公司，但我们是上市公司。Ken说，好的，我今晚就回纽约，明天我将开始购买你公司所有公开交易的股票。我建议你去联系你的银行家，抵押你的房子，也做同样的事，因为你的股票即将大幅上涨。现在，Bernie，这暴露了他在金融方面的弱点。虽然他聪明且精通街头智慧，但他对华尔街、金融和投资这些方面有些天真。

Ben：在谈判方面，我认为他某种程度上过于信任他人——

David: 他在这一领域出奇地规避风险。他说，哦，我做不到，这太冒险了。你知道，我有个家庭。而Ken则说，伯尼，马库斯先生，股市是基于供需关系的。我有足够的钱，我要买下你公司所有流通股。股价会上涨，没有风险。伯尼却说，不，不行，我不能这么做。

Ben: 有趣的是，当我读到这段时，我想到这是否属于内幕交易？我认为当时不构成内幕交易，因为Ken只是一个外部人士，只是告诉伯尼他要买股票。这些信息实际上是市场信息，而非来自公司内部的内幕信息。而伯尼的律师当然在一旁听着，确保一切合规。

David: 对。Ken说，好吧，我告诉过你了。他飞回纽约，确实做了他说要做的事，买下了Handy Dan所有公开交易的股票，只有一块除外。

Ben: 好的，我查过这本书，David，《Built from Scratch》——

Ben: ——这是由伯尼和亚瑟合著的Home Depot经典故事书。事情是这样的，有一小块5万份股票，约占公司2%，由布鲁克林的Most Holy Redeemer教区持有。Ken像联系其他股东一样联系了教区。当Ken向教区的财务主管（也是神父）询问时，他说：“朗诺，这是意大利名字吗？”Ken回答：“是的。”神父又问：“你是天主教徒吗？”Ken说：“是的。”神父说：“那么，在地狱的痛苦下，请告诉我我该怎么做。”Ken微笑着回答：“在这种条件下，你应该保留股票，不要卖。”

David: 你应该保留你的股票。

Ben: Ken以每股3美元的价格开始购买，等他买完时，已经买下了公司近20%的股份。最后几股他以每股9美元的价格买下，当时市场上已没有流通股可交易。因此，这些股份实际上被锁定在那个价格上。公司现在有两家股东加一个教区。

David: 不可思议的是，Ken购买这些股票的行为导致伯尼和亚瑟被解雇，随后他们创立了Home Depot。

Ben: 这完全不是Ken的过错，但事情发展到这一步确实令人感到荒谬。

David: 对。Ken Langone成为Home Depot联合创始人的过程，就是他意外导致好友伯尼和亚瑟被解雇的过程。

Ben: 是意外。

David: 在讲述这个故事之前，现在是感谢我们的展示合作伙伴Sierra的好时机，我们非常欣赏这家公司。

Ben: 是的。在Acquired节目中，我们研究历史上最伟大公司的领导者。今天，所有这些人都在思考同一个问题：当所有人都能获得相同信息时，我的竞争优势是什么？如何将AI转化为公司收入？

David: 对。这就是Sierra发挥作用的地方。首先，你的客户关系就是你的竞争优势。当你部署Sierra的AI代理时，这些关系会随着每一次客户互动而加深，产生随时间累积的洞察。其次，你应该为结果付费，而不是为token付费，比如支付保险理赔、完成销售或保留客户。

Ben: Sierra 已经是客户服务代理领域领先的平台，涵盖从账户注册到故障排除和订阅管理的各个方面。他们与财富50强公司中40%的企业合作，全球三分之一的领先银行、十家最大医疗公司中的五家，现在他们的代理还能处理能产生收入的复杂工作流程。这些工作可能需要数周甚至数月的时间，且覆盖语音、聊天、电子邮件、WhatsApp 等多种渠道。例如，医疗领域的预约预订或预授权，金融服务中的贷款再融资等复杂操作。

David: 是的。他们刚刚推出了一款非常酷的新产品——角色（Personas）。过去，每个AI代理的声音听起来都差不多，礼貌但略显机械。现在，你可以为你的代理赋予独特的嗓音和个性，调整其语气、幽默感，甚至说话的节奏，使其与你的品牌风格相匹配。

Ben: 优秀品牌通常都有鲜明的个性特征。例如，Acquired 的沟通语气就与医院截然不同。

Ben: 而且，你知道吗，奢侈品牌会有完全不同的风格。你公司的代理也应如此。

David: 代理的说话方式会影响客户信任。Sierra告诉我们，他们的一位客户——全球最大的电信公司之一，刚刚为他们的代理引入了新的声音和角色。结果令人惊讶，客户问题解决率几乎提高了50%。

Ben: 因为它拥有角色设定。

David: 是的。

Ben: 真是令人惊讶。如果你想了解如何通过AI打造能推动业务增长的卓越客户体验，可以访问 sierra.ai/acquired，告诉他们 Ben 和 David 推荐你来的。好了 David，Ken 虽然与 Bernie 和 Arthur 成为了朋友，但他却趁机收购了 Handy Dan 的所有股份，这如何导致了他们被 Handy Dan 开除？

David: 是的。Ken 现在实际上已经成为 Handy Dan 的非正式董事会成员，他非常欣赏 Bernie 和 Arthur 的所作所为。他非常支持他们，甚至开始飞往西海岸，然后在全国各地巡回，陪同 Bernie 和 Arthur 开设新的 Handy Dan 门店。Ken 基本上成为了团队的一员。这与新任 Daylin 首席执行官管理 Bernie 和 Handy Dan 的方式截然不同。

Ben: 这确实令人困扰。这位少数股东竟然比你本人与管理层的关系还要亲密。

David: 正是如此。你甚至会认为他是你公司某个部门的负责人。

Ben: 是的，没错。

David: 在 Ken 一次前往洛杉矶的旅途中，Bernie 建议他应该去见 Daylin 的实际 CEO——一位名叫桑迪·西戈洛夫（Sandy Sigoloff）的人，与他建立关系。正如我们所说，西戈洛夫是被引入公司以扭转破产局面的。他是个不择手段的人，正是你想象中那种擅长破产价值回收的“艺术家”。

Ben: 是的，他给自己取了个外号，是“无情的明”（Ming the Merciless）吗？

David: 是的，这个名字来源于闪电侠漫画系列中的反派角色。他之所以给自己取这个名字，是因为他对这些公司员工的残酷程度令人发指，会毫不犹豫地将他们开除、焚烧甚至赶尽杀绝。因此，肯立刻意识到这位西戈洛夫是个危险人物，但他手中却持有Handy Dan公司接近19%的股权。他心想，这人不可能轻易拿捏我。最终正如你所预测的那样，这两人之间爆发了大量冲突。最后，西戈洛夫终于说："好了，肯，我要你离开这里。我要你彻底消失。我需要做些什么才能买回你手中的这19%股权？"而肯则非常享受这场博弈。

Ben: 好的，肯根本没有打算出售股权。首先需要说明的是，他现在已经和伯尼及亚瑟站在同一阵营。他认为这是一桩非常成功的生意。

David: 忠诚始终是他的行事风格。他从不抛售股份。

Ben: 没错。因此西戈洛夫派出了他的副手杰弗里·查尼试图进行谈判。这段内容出自《从零开始》一书。查尼说："目前股价大约是8美元每股。我们出10美元如何？"朗戈尼坚决拒绝。"价格是12美元。"查尼震惊不已。"别想了。"朗戈尼离开后去了男厕所。仅仅两分钟后，查尼也跟了进去。"好吧，"查尼说，"12美元。杰夫，你可能没明白。你之前出价10美元想买下它，我拒绝了。我提出以12美元卖给你，你同样拒绝了。现在你又回来想以12美元购买？这个报价已经作废了。我们有过报价和拒绝，没有交易。"查尼说："什么？"肯回答："我是在办公室提出12美元的报价，对吧？"查尼点头承认。"那你拒绝了。这就完了。我现在不想出售。"

David: 现在我们在男厕所里，价格已经不一样了。

Ben: 查尼说："你一定有个价格。"肯说："14美元。"查尼气冲冲地离开，差点撞到门上。大约一周后，西戈洛夫致电朗戈尼："别再耍花样了，"他说，"我们愿意出14美元。"肯说："桑迪，你们没明白。我之前已经提出以14美元卖给你们，查尼拒绝了。这个报价已经失效。"西戈洛夫说："我不明白。"肯说："事情很简单。你有过机会，但你拒绝了。我重新考虑了我的立场，现在不想出售。"西戈洛夫气愤地挂断了电话。

David: 这就像《星球大战：帝国反击战》里——

Ben: "我正在修改协议。愿上帝保佑我不会再做进一步的修改。"这是达斯·维达的经典台词。

David: 这场较量持续了一段时间。直到有一天，伯尼打电话给肯，或者更确切地说，他现在开始叫他肯尼。

David: 他说："肯尼，帮个忙好吗？直接卖给西戈洛夫。他一直在紧盯着我。这个局面越来越糟，严重影响到我的生活。你就卖了吧，这样就好。"

Ben: 但生意发展得非常好，这实际上是我目前遇到的最大难题。

David：对。Ken说，Bernie，你在说什么？你不明白吗？我是唯一在保护你的人，如果我卖掉股份，Sigoloff会立刻解雇你。他根本无法忍受看到你在Daylin取得成功并获得认可。不过Bernie却出人意料地信任这些事。他说，不，不，Sandy需要我。我是唯一支撑公司的那个人。我是个成年人，能应对他。请直接卖掉吧，让我省点心。有趣的是，我觉得Bernie这种即使外表粗犷却依然能成为优秀领导者的特质，正是源于他对他人的高度信任。后来在Home Depot，这种信任也激发了员工的忠诚度。他总是对他人给予充分信任，虽然有时会因此判断失误，但这种特质也让其他人对他完全信赖。

David：所以Ken说，好吧Bernie，我来做这件事。但你要知道，我签的是你的死亡通知书。1978年初，Ken将股份卖给了Sigoloff。我认为这大概是他投资过的公司中唯一一次主动出售股份。

Ben：是的，但David，他卖了多少钱？

David：尽管他决定出售，Ken在这里可不是好欺负的人。他以25.50美元的价格卖出。

Ben：是的。

David：他最初买入时的价格是3美元。

Ben：你知道这个过程持续了多长时间吗？

David：我认为整个过程大概只有两年。

Ben：从3美元开始，他的平均买入价可能在5美元、6美元左右—

David：是的，5美元、6美元，不管怎样—

Ben：最终以25.50美元卖出。有趣的是，Sigoloff最后打电话说，好吧，我们直接通过电话完成交易吧。你报个价，我就按这个价格买下。Ken说25.50美元。Sigoloff问，为什么是这么奇怪的数字？Ken说，只是为了看起来我们进行了艰苦的谈判。

David：太棒了。太棒了。1978年1月，Sigoloff买下Ken的股份，此时他几乎拥有公司100%的股份，唯一例外是布鲁克林的天主教会。

Ben：是的。正如预测的那样—

David：是的，正如预测的那样。三个月后，Sigoloff解雇了Bernie、Arthur以及Handy Dan的审计经理Ron Brill。Ron被解雇的原因是Sigoloff捏造的借口，指控这三个人在与工会谈判时违反了全国劳工关系规则。Sigoloff甚至对自家公司发起劳工关系调查，就是为了制造解雇他们的借口。这个人有多恶劣，由此可见一斑。

Ben：是的。实际上，我认为Sigoloff在还有大量外部股东时无法这么做，因为这些股东会反对他的决定。但现在他几乎拥有公司全部股份，他便想当然地认为，现在是时候集中权力了。

David：你们都滚蛋吧。

Ben：我需要成为这里的主导者。

David：是的。在Home Depot的传奇故事中，解雇事件的第二天，Bernie飞往纽约去看望Ken—Kenny。他们在华尔道夫酒店的Peacock Alley餐厅共进早餐。

Ben：这是1978年4月。

David: 对。而且伯尼简直要崩溃了。他惊慌失措，对肯尼说：“肯尼，这太糟糕了。我48岁了，没有任何积蓄，也没有任何资产。我无法养活我的家人。桑迪正拿着这个劳工关系案件追着我，我不知道，我可能会进监狱。我该怎么办？” 肯尼说：“伯尼，冷静点。你刚刚被一块镀金的马蹄铁狠狠踢了一脚。” 顺便说一句，这是原话，因为现在我们要开始创办你之前告诉我的那家公司了。

Ben: 所以听众们，我们还没有透露的是，在这段快速发展的时期，几个月前，他们曾有过一次对话。当时肯正在四处奔波，参加各种门店开业活动，而伯尼正在德克萨斯州休斯顿开设一家Handy Dan门店。

David: 休斯顿。没错，德克萨斯州的休斯顿。

Ben: 伯尼本应该对此非常兴奋。这是迄今为止最好的门店版本。他看着肯，而肯问：“你为什么现在看起来这么沮丧？” 伯尼说：“因为有人会把我们逼到破产。我脑子里有一个完美家居改善门店的概念，但这个门店不是。只是时间问题，总有人会实现这个想法，而它会摧毁这家门店，因为它是一个结构上更优越的商业模式，更好的想法，对顾客来说也更合适。” 所以，你知道，这虽然不错，但…… 肯说：“那告诉我吧。” 伯尼开始稍微明白了一点，他说：“如果我告诉你，你就知道了。现在只有我知道。所以实际上，我打算，我要保守这个秘密。” 肯说：“不，拜托，伙计，告诉我吧。” 这样肯也知道了这个想法。

David: 伯尼之所以对这件事如此沮丧，是因为他刚去拜访了一位朋友，另一位零售业人士，住在圣地亚哥的索尔·普莱斯（Sol Price）。就是那个索尔·普莱斯。

Ben: 他创办了Price Club，后来最终发展成了Costco。

David: 对，对，对。伯尼把秘密告诉了肯，他说：“我去看望了索尔，他在圣地亚哥准备推出一个全新的门店概念。我告诉你，伙计，这将彻底改变整个零售行业。只是时间问题，总有人会把索尔的概念引入五金行业，把我们逼到破产，甚至其他各种品类。我们所有人都会像恐龙一样灭绝。他把这叫做Price Club，这个概念的核心是仓库。仓库就是门店。顾客走进来直接在仓库里购物，所以没有后方仓库。”

Ben: 我们现在支付租金的每一平方英尺，都是可以直接销售的面积。

David: 没错。不仅如此，这里也没有分销商或批发商之类的。Price Club本身就是批发商。他们直接从制造商那里以批发价格采购商品，然后只加一点点利润卖给消费者。这在圣地亚哥彻底颠覆了所有其他竞争对手。

Ben: 他们甚至不需要支付员工去走动贴标签。字面上来说，就是顾客直接走进仓库，从托盘上拿东西购买。这个生意几乎没有成本。

大卫：没错。而且在硬件领域，它同样可以运行得非常出色。很快，有人就会看到Price Club的模式。他们会将这种模式应用到硬件行业，而我们就会被淘汰。所以几个月后，我们回到纽约华尔道夫酒店吃早餐。肯说：“伯尼，你被解雇对咱们俩来说都是千载难逢的机会。你、我、阿瑟，我们还应该带上罗恩。我们要去创办那家公司。我们手里有这张金 horseshoe（金 horseshoe 通常指象征好运的物品，此处保留英文）。”

大卫：所以伯尼很兴奋，但他提出了一个问题：钱怎么办？阿瑟和我一分钱也没有。这可不是Handy Dan的模式。我们谈论的不是一家便利店，而是一个仓库，还需要投入大量其他资源。

大卫：这也不是Price Club。我们不会售卖卫生纸和水瓶，而是售卖昂贵的商品，比如电动工具和木材。我们需要投入大量资金。

本：是的，伯尼和阿瑟离开后，做了一些研究，绘制了经济模型，他们意识到即便是最成功的Handy Dan，年收入也仅约300万美元。我认为这些门店可以达到700万、800万甚至900万美元的年收入。我们不只是要备货8000种商品，而是要备货25000种。这不会是像Lowes或Handy Dan那样的1万平方米门店，而会是6万平方米的大型门店。也就是说，我们需要资金来实现这个目标。

大卫：没错。所以肯说：“别担心钱的事，这是我的任务，我来解决。”稍后我会详细说明。伯尼已经答应加入，他说：“好的，但我要先去见一个人。我需要回到圣地亚哥，去见索尔。”

大卫：伯尼回到圣地亚哥，与索尔共进晚餐。他向索尔解释了整个情况，包括被Handy Dan解雇、与Sigoloff的劳工纠纷等。索尔听完后说：“伯尼，你觉得自己有才华吗？”伯尼回答：“是的，我认为我很有才华。我在Handy Dan做得很好。”索尔问：“你觉得自己有能力创造一些东西，独立完成这件事吗？”伯尼说：“是的，我认为这可能会非常成功。”索尔说：“那你就告诉Sigoloff去他的吧，直接去做这件事。”在索尔的祝福下，伯尼正式加入。

本：保持索尔·普莱斯的知情权非常重要，因为伯尼正在确认，你是否也会在这里的商业模式中显著增加家居改善业务？

本：这其实非常相似。随着时间推移，两者会有所差异，我们之后会讨论所有不同之处。我们的卖点是，顾客会喜欢这里，因为我们有最低的价格。我们只赚取30%的毛利率，而当时硬件零售行业的标准毛利率是45%。与Price Club相比，我们的商品种类会更多，他们认为自己能提供最佳选择。我们将拥有大量SKU。

大卫：我们将拥有大量SKU，而Price Club和Costco以SKU数量少著称。

本：我们将拥有最佳的商品选择。伯尼认为这是让这个模式成功的关键，因为必须成为一站式商店——

本：——满足你想要完成的任何任务。你不想为了完成一项任务，分别去户外草坪花园店、木材厂和工具店，对吧？

David: 还有五金店等等。没错，成为仓库可以让所有这些商品第一次在一个屋檐下集中在一起。

Ben: 但这与Price Club只提供4000种商品的模式不同。他们必须在这些仓库中拥有25000种SKU，并与大量供应商合作，兑现承诺：如果你正在做某件事，这里就是一站式购物的场所。还有一个重要的区别。人们知道如何购买卫生纸并使用卫生纸，知道如何购买一大罐坚果并吃掉一大罐坚果。但他们不知道如何建造甲板。

Ben: 他们不知道如何安装百叶窗，不知道如何铺设地板。你需要真正具备专业知识的人才能实现这些。

Ben: 所以我们已经可以预见，我认为伯尼正在检查的两个巨大差异是：你没有正确执行，因为Price Club实际上并没有配备一支拥有专业知识的团队，也没有大量SKU的库存。

David: 是的，我认为伯尼确实需要索尔的鼓励谈话，他也想确保——

David: 索尔不会做这件事。

David: 好的，回到钱的问题。那么，肯尼认识谁拥有大量资金和流动性，而且在70年代的高通胀和20%的利率环境下，还足够疯狂地支持一个全新的零售概念？

Ben: 听众朋友们，这就是我们讲述罗斯·佩罗几乎拥有Home Depot多数股权的故事环节。

David: 是的，Home Depot的70%股权，因为肯尼把所有人都飞往达拉斯。他们与罗斯会面，并敲定了罗斯为即将成为Home Depot提供资金的协议——

Ben: 200万美元。

David: 200万美元。作为交换，获得公司70%的股权。但就在最后一刻，伯尼毁掉了这笔交易。他和罗斯因为管理风格和管理理念发生了激烈争吵。最终的争议点——你无法想象，这在《Built from Scratch》中都有记载——是伯尼开的那辆旧凯迪拉克。

Ben: 实际上，这辆凯迪拉克是他在Handy Dan时的公司用车，不知为何在公司分拆时他设法保留了下来。但这是辆旧车，不是昂贵的车型。

David: 对。不是新的、豪华的凯迪拉克。

David: 这是一辆旧的豪华凯迪拉克。佩罗说：“嘿，这对我来说很重要。我这里的员工，EDS的员工，他们不开凯迪拉克，只开雪佛兰。我们在成本控制上非常严格。”伯尼说：“成本？你在说什么？这是一辆旧凯迪拉克。”

Ben: 没错。从实际和务实的角度来看，这实际上完全符合你的理念。

David: 是的。但罗斯说：“不，不，这是原则问题。”

Ben: 这个争议点涉及两件事。首先，伯尼说：“不，我们应该务实。我们不应该盲目追随某种愚蠢的——”

Ben: 善意表演，但其次，你不是把这当作你公司的一个部门来对待吗？

David: 没错。你又把我当员工了。

Ben: 这是我们公司。你是投资人。这感觉不对。

David: 是的。所以他毁掉了这笔交易。这可能是商业史上代价最昂贵的分歧。

Ben: 让我现场计算一下，Home Depot市值3500亿美元的70%。

Ben: 他们在过程中进行了大量股权稀释，但随后又通过大量回购进行了抵消。最终的结果是，如果今天Home Depot最初的种子投资者一直持有至今，他们将拥有公司约91%的原始股权。

Ben: 所以罗斯·佩罗坚持要求凯迪拉克车型，这让他损失了2230亿美元——

David: 是的——

Ben: 假设他一直持有，假设他本应持有。

David: 对，对。顺便说一句，肯确实这样做了，他至今仍然持有所有股份。你没听错，本，是2300亿美元。这里用的是B美元。天哪。

Ben: 所以他们被坑惨了，对吧？我的意思是，现在很难找到资金。这个项目需要大量资金才能启动。

David: 是的，对普通人来说是这样。但他们有肯·兰戈内在这里，他是有史以来最伟大的投资银行家。所以他表示，这没什么大不了的。好吧，我明白了。你知道，罗斯的做法确实有点强硬。那我就去召集其他投资者，我们组建一个财团。然后我们重新谈判这笔交易。这次不是让投资者获得70%，而是让他们获得50%。当阿瑟听到这个提议时，他说，你是说我们通过离开罗斯·佩罗反而能获得更好的交易？肯回答说，阿瑟，在零售行业，当你卖不出去东西时，你会降价出售。在我的行业里，当卖不出去东西时，我们反而会提价。

Ben: 这有点讽刺。在我看来，这里发生的情况是，当你与一个需要全部资金的单一交易对手谈判时——

David: 他们有杠杆作用。是的。

Ben: 他们有杠杆作用。但肯走出去，他找到了40个个人投资者。

David: 是的。每个人投入5万美元。

Ben: 是的，所以肯基本上起草了投资条款清单，然后四处游说这些人，问他们是否想参与这个交易。这有点像——如果你是风险投资者或初创公司，这就像你为SAFE（简易协议）自己设定条款和估值数字，然后其他人蜂拥而至参与这个数字，而不是由领投人带着定价轮进来，他们可以决定数字，而这个数字通常——

David: 更低。

Ben: ——对你来说不太友好，是的，不如你自己在SAFE上写的数字友好。

David: 是的。不过这仍然是句很棒的话。

Ben: 这确实是一句很棒的话。

David: 完美概括了肯尼的风格。好吧，所以肯拿到了资金。他们又在洛杉矶聚在一起，开始工作了。

Ben: 现在资本表的结构是，投资者拥有50%，肯作为牵头人获得5%，作为回报，他负责促成这笔交易并找到资金。我认为他个人投入了大约10万美元。

David: 是的，他投入了10万美元。

Ben: 然后阿瑟、伯尼和其他管理层成员将获得45%。此时，Home Depot的创始人已经确定下来，他们是伯尼、阿瑟和肯。

David: 至少目前是这样。

Ben: 是的，他们缺少一个在零售界的“复仇者联盟”团队中必不可少的超级能力。

David：是的。是的。好吧，我们来谈谈这个。所以Bernie和Arthur回到洛杉矶，开始工作。第一个问题是，好吧，我们把第一家商店、第一家仓库放在哪里呢？正如我们之前讨论的，仓库很昂贵。洛杉矶并不是个好选择，因为房地产价格非常高。周围并没有很多空置的仓库。而且Handy Dan还在那里。Handy Dan仍然是行业中最好的运营者。如果我们从之前的后院开始，可能并不理想。我们应该去美国其他地方。所以他们开始四处考察，寻找其他城市，尽管他们还在洛杉矶，就听说有人已经抢先一步，去了圣地亚哥，看到了Price Club，然后开始为五金和家居改善业务推出Price Club。而就在洛杉矶，有一家名为HomeCo的商店，由一位名叫Pat Farrah的狂野人物经营。所以Bernie和Arthur去看了这家商店，他们走进去——

Ben：这正是Bernie设想的场景。

David：没错。这是一家13万平方米的仓库。

Ben：这比当时——

David：这甚至不是Home Depot早期的样子，而是今天的Home Depot。

Ben：对吧？

David：是的。

Ben：这比早期那些面积只有6万到6.5万平方米的Home Depot门店大得多。

David：没错。这里堆满了你能想象到的所有五金和家居改善商品，堆得天花板都快看不见了，价格比消费者以前见过的还要便宜。用零售术语来说，这里的策略被称为“堆得高，卖得快”。

Ben：我意思是，这简直是一场盛宴。消费者一进门就惊讶地问：“什么？这太疯狂了。”

Ben：这很有趣。就像我们之前在沃尔玛的节目里看到的那样，他们在停车场做各种疯狂的表演来吸引顾客。

David：这是一场派对。是的，这是一场疯狂的抢购热潮。

David：所以Bernie和Arthur打电话给Ken。他们说：“嘿，我知道这不在原计划中，但我们已经在洛杉矶发现了这个现成的方案。飞过来吧。我们三个人一起去见这个人Pat，看看能不能直接从他手里买下这家店。买下这家店，买下HomeCo。”Ken飞了过来，我将直接引用Bernie对接下来发生的事情的描述。Pat，这位HomeCo的业主兼经营者，迟到一个小时才到达自己的商店，最终现身时，这位留着大波浪发型的狂野人物穿着一件淡蓝色天鹅绒休闲西装，尺码比他小了一号。他的臀部从裤子后面露出来，衬衫只解开到胸口一半的位置，脖子上挂着各种金链子，还戴着一块大金表。Ken向Arthur投去一个眼神，仿佛在问：“这是你认为的玩笑吗？”但Pat Farrah是我们任何人见过的最具创造力的人之一。Pat对零售业的意义，就像米开朗基罗对艺术的意义一样。至少Ken在会议结束时是这么说的。或者用Ken的话来说，Pat比床虱还要疯狂，但他是个天才。

Ben：我意思是，他确实很疯狂，但这是拼图中缺失的那块。

Ben：你有Bernie这位零售商，Arthur负责财务和运营，Ken负责筹钱并充当这个团队的精神纽带。但他们还缺少一位天才的采购专家——

David：没错，Pat就是采购专家。

Ben：——他四处走访供应商，想办法以最优惠的条件从他们那里获取最好的商品，对消费者需求有着敏锐的直觉，确保从供应商那里找到这些商品，巧妙地设计陈列方式和定价包装，激发消费者的购买狂热。

David：你得在店里制造热度。

Ben：没错，没错，这就是Pat的全部世界。

David：整个Pat。哦天，关于Pat有很多传奇故事，比如开着叉车撞穿墙壁等等。

Ben：是啊，不是有传言说他们想拆除一面墙但拿不到施工许可吗？

Ben：于是Pat直接开着叉车撞了进去。当检查员来的时候，他说，我也不知道，有人——

David：发生了什么。

Ben：是意外，但我们现在必须拆掉这面墙。

David：是的。没错。尽管对Pat的人品有所顾虑，他们还是签署了意向书，由Bernie、Arthur和Ken创立的新资金充足的公司从Pat手中收购HomeCo。

Ben：资金充足。他们拿到了200万美元。这远远不够做任何事——我意思是，他们现在只能勉强维持运营，但我会再回到这个话题。

David：是的。是的。他们开始对HomeCo进行尽职调查，发现虽然Pat是个天才，但所有收入、所有销售、所有客户需求都是真实的。但商店本身实际上已经资不抵债，因为Pat从未支付过任何供应商的账款。

Ben：啧，Pat需要一个Arthur。

David：是的。是的，他确实需要。他一直无视供应商发来的账单，30天、60天、90天后才处理。

Ben：我的意思是，这听起来很恶意。我感觉他做的很多事是无能，而不是——

David：是的。不，他——是的，没错。他并不是想偷钱，而是真的不知道如何经营企业。他就像，我只是去拿货然后卖掉。

Ben：他们作为尽职调查的一部分，邀请了审计师来核查这些财务报表是否正确。审计师发现，这家店的利润率远低于店主认为的水平。Bernie和团队不得不把这个消息告诉Pat。

Ben：Pat听到后非常沮丧。他说，你们这是什么意思？我——这家店在接下来几个月就会没钱了，我做得很好。他们说，你做得并不好，伙计。

David：是的。但感谢上帝，这体现了Bernie的信赖和乐观。他们说，我们不会买下HomeCo了。你将会破产，但我们要把你拉入团队。你是特别的。在你申请破产后，我们希望你加入我们，成为第四位联合创始人。你负责商品采购，我们会处理财务和运营。你不会接触这些。但你必须加入，把货架堆满，我们会看着它们飞出去。

Ben：是的。我提到过200万美元并不算多。他们必须在思考第一家门店时非常有创意，才能让这个生意在这么少的资金下运转起来。这迫使他们做了两件事。首先，他们必须从供应商那里争取最长的付款期限。

Ben：所以，你知道，一旦商品到达门店，就相当于倒计时，必须确保这些商品能够及时流转。他们不希望商品在开业前一天以外的任何时间到达。第二，他们必须尽快周转库存，以便从顾客那里尽快获得现金，用于在账单到期时支付供应商。Pat当时并没有这么做。这导致了当时The Home Depot大约一半的库存实际上由供应商融资，这种情况至今仍然存在——

Ben：仅仅基于付款条款，因为他们可以在欠制造商钱之前卖出大约一半的商品。第二，他们意识到自己无法向客户延长付款期限。他们本来就已经这么考虑了，但这也意味着他们必须专注于零售客户，比如那些用现金或信用卡付款的消费者，这样The Home Depot就能立即获得资金，而不是企业客户。

David：那些想要信用支付的客户——

Ben：因为对企业客户来说，预期是你在店里能提供信用。但他们在店里没有能力提供信用。

David：对，没错。

Ben：所以，当然，如果你是个小承包商，期望用现金付款，我们可以和你合作。但我们真的无法和大企业合作。他们必须在业务的每个领域都极度精打细算，才能在资金有限的情况下获得最大的效益，尤其是在早期阶段。

David：没错。没错。因此，创始团队，零售界的复仇者联盟，已经组建完成。他们全部到齐了：Bernie、Arthur、Ken、Pat。他们还需要几样东西，比如实际的门店位置和一个名字。但在讲述这些故事之前，现在是感谢我们最喜欢的公司WorkOS的好时机。

Ben：是的。所以听众朋友们，每家公司一旦找到产品市场契合点并开始扩展，都会面临一个决定。接下来该做什么？一个重要的答案是向上拓展市场，寻找首批企业客户。实际上，这在Home Depot的案例中很有趣，因为他们最初的目标是吸引首批专业人士客户，而不是仅仅面向消费者客户。

David：没错。如今，实现这一点的方式是通过WorkOS。他们让添加企业客户所需的一切变得简单：单点登录、SCIM、权限管理、审计日志，所有功能都可以通过简单的嵌入式API实现。这在AI时代尤为重要，因为产品需要深度访问敏感数据才能产生影响。但有一个新的变化。现在不仅仅是你的客户员工需要访问你的应用，还有他们的代理。

Ben：不，不，不。

David：对，对。

Ben：这实际上是一个非常典型的Home Depot问题。The Home Depot售出的商品中，大约有一半是卖给代表房主购买的专业承包商的。

David：没错。

Ben：你正在为别人的钱建造别人的厨房，而专业承包商和最终客户之间达成的工作范围协议。

David：没错。代理就像软件领域的专业人士。他们登录并代表部署他们的人执行操作。但目前大多数团队连接他们的方式是共享API密钥或借用的人类会话，甚至更糟糕。这就像给承包商一张信用卡和你家的钥匙，然后希望房子能顺利建成。

Ben：或者我的新浴室，对吧。

Ben: 身份验证过去只是证明你是你本人。现在则意味着证明你的代理人在当前时刻以你本人的身份被允许执行特定操作，并受到限制。而 WorkOS 就是为了解决这个问题而构建了整个技术栈。因此，他们新推出的系统 WorkOS Airlock 不仅会检查代理可以调用哪些工具，还会检查用户的原始意图，确保你派去重新装修厨房的代理不会擅自拆除餐厅的承重墙。

David: 你知道吗，权限只是告诉你代理可以做什么。而 WorkOS Airlock 会验证代理是否确实被要求执行该操作。结果证明，这两个问题是截然不同的。

Ben: 现在，正确识别代理身份是进入企业市场的关键。这也是为什么 OpenAI、Cursor、Perplexity，以及 Sierra 和 Anthropic 的朋友们，还有数百家其他 AI 初创公司都选择基于 WorkOS 构建产品。你可以在 workos.com 了解更多，只需告诉他们 Ben 和 David 介绍你来的。那么，这家公司是如何诞生于亚特兰大的呢？到目前为止，我们一直在谈论加州。

David: 在 HomeCo 的插曲和 Pat 加入团队之后——

Ben: 顺便说一下，那些在第一次投资中亏损的投资者，Pat 感到非常内疚，后来他给了他们相当于他们在第一次投资中损失价值的 Home Depot 股票份额，以弥补他们的损失。如果他们持有这些股票，从长远来看，这将为他们带来巨额财富。

David: 如果他们持有这些股票，他们确实变得非常非常富有。没错。

David: 所以，很快他们就决定选择亚特兰大，正如你所说 Ben，原因有两个。首先，美国东南部的人口结构良好且有前景，即使在 70 年代艰难的经济环境下，它仍具备大量郊区扩张的潜力。与已经高度开发的加州和东北部不同，那里的优质房地产位置仍然相对便宜且容易获得——

Ben: 嗯。

David: 这引出了他们选择亚特兰大的第二个原因。说到优质房地产位置，他们最终从 J.C. Penney（一家大型全国性百货连锁店）那里获得了非常优惠的转租协议——

Ben: 哦，对。没错。

David: 他们获得了亚特兰大几家门店的转租权。J.C. Penney 曾经开设了一个模仿 Kmart 的子公司。

Ben: 那就是 Treasure Island 吗？

David: 是的，我认为 Treasure Island 是 Kmart 的模仿者。

Ben: 我正试图弄清楚这一点。

Ben: 啊。

David: 是的。它位于美国东南部，名为 Treasure Island，而且位置非常优越。J.C. Penney 是一家大型公司，全国性零售商，拥有优秀的房地产团队。但 Treasure Island 子公司却未能成功，最终失败了。因此，他们向这家疯狂的硬件初创公司提供了亚特兰大郊区的四家 Treasure Island 门店的转租权。

Ben: 是转租，对吧？

David: 是的，是转租。至少最初是这样。所以 Bernie、Arthur 和 Pat 都打包了他们的家人，搬到了亚特兰大，但现在他们真的需要一个名字。他们已经有了门店位置，准备开店。于是他们雇佣了一位营销顾问，提出了一个绝妙的创意。迫不及待想向团队展示这个创意。Bad Bernie's Build-All。这是一个头韵词组，明白了吗？太棒了。你是 Bernie，是坏 Bernie。我们所有的广告都会展示你被关在监狱里的画面。这些价格太好了，我被关进监狱了。

Ben: 这就是他们的卖点吗？我——

David: 这就是他们的卖点。

本：我搞不懂他们为什么想把它叫做“坏伯尼”。

本：哦，这太糟糕了。

大卫：这就像他一定是个骗子，因为这些价格太低了。

本：当然，这正是银行贷款官在你——

大卫：没错，就是这个意思。

本：说到精打细算，他们一直在向放贷机构寻求资金，以便购买库存，但他们的目的只是为了获得贷款来经营业务。

大卫：是的。显然，“坏伯尼”的“Build-All”并不够好，所以肯去找他组建的投资者团体征求意见。其中一位投资者的妻子建议“好市多”，这个想法立刻被采纳了。不过，这些人都没有写过相关记录，所以我不确定这是否是流程的一部分，也不确定是否是刻意为之。但“好市多”的首字母缩写是什么？

本：以及今天的股票代码。

大卫：以及股票代码。对，HD。他们被桑迪·西戈洛夫解雇的地方是哪里？“Handy Dan HD”。这真是个——

本：致敬。

大卫：可以说是一种巧妙的调整。一种小小的致敬。

大卫：是的。让我们用积极的角度来看待这件事。这是一种小小的致敬。

大卫：不过，提出“坏伯尼”的“Build-All”这个想法的顾问其实并没有完全浪费，因为他建议他们采用橙色作为公司颜色，因为这种颜色很显眼。正如你所说，本，他们想尽可能节省开支，所以可以购买像帆布这样的材料来制作橙色帐篷，用作他们的招牌，从而节省开支。就这样，橙色成为了“好市多”的代表色。

本：完美。

大卫：这真是个绝妙的主意。

本：它很独特。

大卫：我是说，橙色围裙非常显眼，独特，很棒。

大卫：这直接引出了1979年6月22日，第一家“好市多”在亚特兰大开业的情景。他们当天同时开了两家门店。这一切发生得非常迅速。这距离伯尼、阿瑟和罗恩被“Handy Dan”解雇仅仅一年多一点的时间。

本：当你看到一些照片时，很明显事情发生得非常快。听众们，我们会把一些照片放在邮件里。很明显，这是一家大型五金店，设在Kmart的店铺内。

本：是的，看起来就像那样。他们在所有撰写的书籍和关于早期“好市多”的所有记录中都描述了这个概念，即一个拥有高天花板和商品堆到天花板的大型仓库。但早期的照片，我发誓，看起来就像Kmart，甚至有点像J.C. Penney的店铺。

本：天花板很低，商品摆放的货架是标准的Kmart风格。这与你今天所知道的“好市多”完全不同。地板是类似油毡布的材质。所以，是的，他们正在用折扣——

大卫：Kmart仿制品。

本：Kmart仿制品，对。

大卫：是的——

本：二次利用的房地产。

大卫：是的，是的，是的。围绕这些早期门店开业有很多有趣的传说，其中第一家门店开业的传说是，他们决定要大张旗鼓，把大部分预算花在巨大的报纸广告上。在那周的周末报纸上刊登广告，以吸引更多房主到他们的门店。而周末报纸的投递与房主比例高度相关。

本：这就是他们为什么开了四家门店的原因。我意思是，现在先开两家，但很快在同一城市再开两家。因为他们想，就像我们之前的Trader Joe's节目一样，分摊广告成本。

David: 没错。

Ben: 如果你集中轰炸某个地区电台、电视和报纸的广告，那么只要你能在城市不同邮编区域开设门店，让所有门店都能从同一轮营销中获益，就可以合理化这笔营销费用。而这实际上就是他们接下来45年都会采用的策略：在一个城市全面铺开，彻底占领市场，成为当地第一，然后再进军下一个城市。不要零星地开设门店，而是要以压倒性力量进入一个城市。

David: 对，对，对。所有这些在纸面上听起来都很完美，但出现了一个混乱，报纸广告根本没有刊登。所以他们——

Ben: 哦，糟糕。

David: 没有人知道这些门店即将开业。相反，伯尼和门店员工，也就是在门店里工作的零售员工，他们走进两家门店的停车场，举着大量广告牌，声称要免费赠送1美元纸币，以此吸引人们进店。这是Home Depot在此地开业的不祥开端。关于第一家门店开业的另一个传奇故事是，开业前一晚，两家门店的店长聚在一起，他们想出了一个绝妙主意。他们打算给创始人留下深刻印象，于是请来清洁团队提前打扫地板，作为早晨所有人到来时的惊喜。一切都会看起来非常完美。但开业当天凌晨4点，帕特·法拉（Pat Farrah）就来了，他看到被擦得锃亮的地板，当场暴跳如雷。

Ben: 对，这在公司几十年里都是惯例，所有员工都会在凌晨时分就开始工作。

Ben: 整个企业文化就是，如果你没在睡觉，那你就应该在这里工作。而且这很有趣，就像一场派对，我们一直都在工作，所有人都这么做。

David: 对。当帕特看到这些闪闪发亮的地板时，他彻底崩溃了。他打电话叫醒伯尼和阿瑟，三人赶到后开始在门店地板上疯狂驾驶叉车，故意刮花地板，让地板看起来很忙碌。帕特说，我们不能让地板这么干净，这看起来像是没人来过。

Ben: 这会传递错误的信息。

Ben: 我觉得他们还撒了一些木屑。这个地方应该让那些正在中间进行项目的人进来，他们穿着工作靴，这时候门店应该让人感觉可以放心地弄脏。我们需要地板看起来像Home Depot一样布满划痕。

David: 对。伯尼关于这件事写下的名言是：“我们的门店是行动发生的地方。”

Ben: 是的。而且我们稍后会谈到，Home Depot商业模式的一部分，以及它之所以能成功的重要原因，就是如果你正在中间进行某个项目，Home Depot就是你进行实时补货的场所。

Ben: 有时候这意味着你每天早上上班路上顺路过来。有时候这意味着——

David: 如果你是专业人士。没错。

Ben: 如果你正在修理一个甲板，突然意识到：“糟了，我用错了钉子。”那你可以在项目进行中直接去拿钉子。他们希望这里能成为一个可靠的、可随时获取的外包仓库库存系统，当你在进行项目时，可以随时以准时制的方式获取所需物资。

David: 无论是专业人士还是房主，都是如此。

Ben: 是的，这个地方一定得让人有这种感觉。

Ben：另一个经典案例是他们面临资金限制。他们没有足够的资金去购买所有商品、囤积大量库存并堆到天花板。但他们希望给顾客制造出库存充足的印象。

Ben：因此，在开业前一周，他们没有足够的商品来填满整间店铺。于是Pat Farrah联系了Del Mar Cabinet Company，询问是否可以借到500个不同尺寸的纸箱，而不是购买。团队整晚都在折叠纸箱并将它们摆放在店铺各处的货架上。据我所知，他们甚至拍了视频，因为从视觉效果上看，这些库存看起来非常“真实”，仿佛真的有大量商品。他们对油漆罐也采取了同样的策略。Pat找到了——

David：是的，空的油漆罐。

Ben：每个店铺都准备了2000个空油漆罐，并在上面贴了特殊的标签，以防止员工过于仔细地检查，但它们被堆叠到10英尺高。

David：现在每次去Home Depot，我都要开始敲打这些罐子和纸箱，确认它们是否真的装满了。

Ben：资金限制问题现在已经不再是他们的困扰了。

David：是的。尽管前几家门店的开业过程并不顺利，但几个月内他们就解决了所有问题。第一家门店开始顺利运营。到1979年年末，他们在亚特兰大开了第三家门店，仅在第一年的前六个月就实现了700万美元的总销售额。作为初创零售商，他们在两家门店运营期间就实现了700万美元的销售额，并在年底时又开设了第三家门店。这完全符合他们激进的财务预测，Ben，你之前提到过他们需要让这个模式成功。

Ben：其中一部分吸引力在于他们大幅降价。我认识的节目嘉宾Arvind Navaratnam，他在零售行业，尤其是Home Depot方面有深入研究，他发现Home Depot在早期阶段的定价比竞争对手低10%到25%。他们通过各种方式实现这一点，就像我们在Costco的节目里讨论过的那样，他们直接从制造商处以整托盘的形式将货物送到门店，因此可以保持相对较低的利润率（虽然不是Costco那种极低的利润率，但这些商品的毛利率约为30%），从而提供极具吸引力的优惠。他们的价格比竞争对手低10%到25%。这种策略应该会引发疯狂的口碑传播。你必须亲自去看看这家店，我刚去过。他们什么都有，我甚至发现了很多新项目可以尝试，而且所有东西都很便宜，简直令人难以置信。

David：是的，对消费者来说，这简直是一个无需思考的购买选择。

Ben：这与传统零售的“价格-选择-便利”三角模型有所不同。通常情况下，零售商会提供低价、广泛的选择和高便利性，而Home Depot显然具备低价和广泛的选择，但便利性方面则有所不同。对我而言，高便利性意味着我可以步行两块地从这里到五金店。虽然SKU数量较少，但距离近。这种对便利性的独特诠释是，你可能需要开车去郊区，或者像在西雅图这样，去市中心以南的SoDo社区，那里什么都能买到，你只需要去一家店就够了。

David: 是的，就像我们之前讨论的那样，这是一次性的行程。

David: 所以这个模式开始迅速运转，而这里的飞轮效应在亚特兰大已经全面启动。到了1980年，J.C. Penney再次联系他，表示："嘿，我们终于要彻底终止这个宝藏岛项目了。我们在佛罗里达州现在有大量空置的门店位置，你要不要接手？" 当然，他们非常想要这些门店。

Ben: 对，对。

David: 整个计划的核心就是在全国范围内扩张，而这些位置是绝佳的房地产资源。我们当然应该抓住这个机会。

David: 但有一个问题，那就是他们已经用尽了全部资本。1979年，公司刚开始运营的前六个月就亏损了约100万美元。这200万美元的启动资金中，有100万在1979年就消耗殆尽。到了1980年，他们实现了100万美元的利润。这简直令人难以置信，这充分证明了这个模式的成功。

Ben: 它已经实现了盈利，而且我认为从那以后每年都会保持盈利。他们只有一年出现亏损，之后就一直是盈利企业。

David: 没错，发展势头非常强劲。但这些资金还不足以接手佛罗里达州的这些租赁合同和优质地产。于是，Ken Langone再次表示："没问题，我来解决。我们直接上市就行。" 在任何市场环境下，这个想法都显得非常疯狂。需要明确的是，他们的融资计划是：将一个只有四家门店的连锁店（1981年在亚特兰大开设第四家门店时，利率已经达到20%以上的峰值）推向公开市场。你能想象向华尔街提出这个方案吗？

Ben: 你知道当利率非常高时，人们最不愿意做的事是什么吗？那就是购买投机性质的新IPO股票。尽管理论上在高利率环境下估值应该会降低，但这也恰恰是投资的最佳时机，因为你可以用更低的价格买到股票和产生收入的资产。

David: 本，你这是在建议经济衰退时才是押注的最佳时机吗？

Ben: 看吧，大卫，就叫我是沃伦·巴菲特好了。

David: 是的。所以，Ken再次表示："我来搞定。" 但到这个时候，他本人已经不再担任活跃的投资银行家，而只是作为主要投资者存在，因此无法亲自主导IPO。他联系了Bear Stearns的朋友们，并强行说服他们接手这个疯狂的IPO。Bear Stearns最终同意了，并设定了600万美元的融资目标。

Ben: 我认为Bear Stearns最初并不感兴趣，但Ken又联系了其他投资银行，这些银行表示："哦，我们感兴趣。" 之后Bear Stearns才变得感兴趣。

Ben: 这总是会发生。

David: Ken深谙如何促成交易。

David: 在这600万美元的目标中，计划将一半用于扩张资金，前往佛罗里达州接手这些租赁合同。另一半资金则用于向最初的种子投资者进行现金回报。在大约一年半到两年的时间内，投资者的回报率接近2倍。

Ben: 这是个绝佳的交易。

David: 好买卖。好买卖，对吧？幸运的是，那些投资者在IPO前一周，Bear打电话给Ken，说：“嘿，我们这么做是出于对你的照顾，但在这个环境下，我们无法完成全额600万美元的交易。我们必须把这个交易砍一半，只能卖出300万美元。”于是Ken回到现有投资者那里说：“我们决定让投资继续持有，而不是以略低于两倍回报率的价格套现。”

Ben: 你们必须继续投资。我们需要把筹集到的全部300万美元都投入资产负债表，这样才能进行这次扩张。

David: 对。如果你计算一下，最初来自Home Depot投资者群体的200万美元在1978年购买了公司50%的股份。如果这些投资者在这里以两倍回报率套现，那么如果他们一直持有到现在，他们的资本回报率将超过5万倍。

Ben: 你算一下，但我认为这比两倍回报率好得多。

David: 对。于是IPO顺利完成了。他们最终筹集的资金略多于300万美元，IPO总共筹集了400万美元，发行后公司市值达到3200万美元。

Ben: 听众朋友们，这就是为什么从IPO以来，这比苹果公司以及其他许多公司都更值得投资的原因。

David: 比如Nvidia等。

Ben: 它以一个非常小的市值上市。

Ben: 我的意思是，作为公众股东，你可以在3200万美元的估值下入场。即使考虑通货膨胀因素，今天这个估值相当于1.22亿美元。想想看，一家公司以1.22亿美元的总市值上市，它还有巨大的增长空间。这就是为什么公众能够享受到从IPO以来的巨大回报倍数。

David: 对。但你需要——嗯，我本来想说是疯狂，但你需要有远见才能这么做。

David: 我的意思是，它以亚特兰大一家只有四家门店的硬件连锁店身份上市。

David: 这不是Anthropic，这里没有人认识他们，他们也不是巨头。

Ben: 一个家喻户晓的品牌，对吧？这只是一个亚特兰大四家门店的连锁店。

David: 对。IPO之后，他们进军佛罗里达州，进展顺利。接下来，他们通过收购一家名为Bowater的模仿者连锁店进入德克萨斯州。这是一个糟糕的决定，导致公司花费大量时间重新装修这些门店。但他们扭转了局面，在德克萨斯州取得了成功。然后他们进军西海岸，回到加利福尼亚州，击败了Handy Dan。接着他们进入东北部，然后是全国范围，整个国家。这家公司就像在飞速扩张。

Ben: 对。IPO时，他们的年收入正以每年三倍的速度增长。1984年，他们达到了31家门店。所以这是佐治亚州、佛罗里达州和德克萨斯州的门店数量。他们已经成为一家稳固的多地区连锁店——

David: 对。很快之后，1986年，他们的销售额达到了10亿美元。

Ben: 有60家门店。

David: 他们并没有就此停止。1989年，他们超越Lowe's，成为美国最大的家居改善零售商。同样在1989年，Handy Dan倒闭了，他们终于让新成立的HD彻底击败了对手。

Ben: 此时，Home Depot在全国范围内的门店数量已经达到了118家。

Ben: 这里有一个有趣的问题。我们已经讨论过他们如何迅速达到10亿美元的营收和100多家门店。

David: 在不到十年的时间里，他们就成为了全国市场领导者。

Ben: 对。某种程度上，这确实很荒谬。至少根据我们迄今为止的解释，这个模式显然能在规模上运作。但你得在心里一直有个疑问：他们当初只有200万美元和一个草根团队，是怎么做到这些的？这简直是一场孤注一掷的策略。他们需要快速扩张才能让这个模式奏效。开业第一天就必须有大量顾客涌入门店，这样才能证明他们囤积的各类库存是有道理的。同时，他们还需要供应商给予他们极好的交易条件，尽管当时他们根本没有证明自己能批量销售的任何证据。我不太明白，你怎么看待他们为什么能在尚未达到规模时，就表现得像一家已经具备规模的公司？

David: 我认为这是因为他们把Pat Farrah在HomeCo时的激进作风，与Bernie和Arthur在运营和财务方面的天才结合起来，才勉强让所有事情运转起来。

Ben: 而且一路上还伴随着大量幻觉——

Ben: ——他们能够兜售这个梦想。只要梦想成真，兜售梦想是没问题的。

Ben: 只有当你承诺人们大量销量却无法实现时，才会变得糟糕。但只要你能——

David: 对。特别是向供应商和制造商兜售这个梦想。

Ben: 向供应商、供应商，还有金融界人士兜售，让他们尽可能多地为这家公司提供贷款。

David: 对。他们当时筹集的所有债务资本。

Ben: 在《Built from Scratch》一书中有一段非常精彩的话，我认为它正好回应了这一点，因为我一直有个理论上的困惑：按理说，你不可能以这种方式起步。我认为这段话也强调了这些人的独特性。我们必须成为心理学家、恋人、浪漫主义者，甚至骗子，才能让我们的供应商加入我们。我们有能力描绘出一幅画面：最低的价格、最广泛的选择和出色的服务，这说服了早期持怀疑态度的制造商在那些年里向我们供货。我们没有已建立竞争对手的采购实力。从纸面上看，我们无法与Handy City或Handy Dan竞争，但我们擅长兜售未来。“你们现在必须为我们这么做，”我们会告诉供应商，“因为将来我们会拥有50家门店。最终，我们会成为行业里最大的公司。现在正是加入我们的时机。”就像任何长期关系一样，关键在于了解供应商，同时理解他们的动机。然后我们激发他们的动机。我们迎合他们的贪婪，迎合他们对新概念的热情，迎合他们让产品曝光的需求。这就像纯粹靠意志力维持所有盘子的旋转，并说服你生态系统中的每个人你确实靠谱。

David: 这就是为什么你需要“复仇者联盟”来完成这件事。

Ben: 对。只要你能实现未来，兜售未来是没问题的。

David: 这就是美国的企业体系。如果事情不成功，最坏的结果就是你宣布破产，像Pat Farrah那样，然后去加入下一件大事。

David: 所以我认为现在正是深入探讨这个模式本质的绝佳时机——

David: ——并解释为什么我们现在处于20世纪80年代末。当时资本是存在的，这是狂热的1980年代。为什么没有资金雄厚、资本充足的模仿者出现，去吃掉他们的午餐并复制这种模式？

Ben: 嗯，确实有模仿者。我的意思是，当时还有其他大型硬件家装零售店。我小时候就去过Builders Square。

David: 对，对，对。没错，确实发生了。当时大量资本涌入这个领域试图复制这种模式。比如Builders Square、Home Club、Home Quarters Warehouse、Mr. HOW Warehouse，这些都是上世纪80年代出现的模仿者。但如今这些企业都不存在了？

Ben: 那么，为什么？

David: 答案是，随着Home Depot的规模扩大，它不仅仅是Costco式的硬件零售。如你之前在引言中提到的，Costco是综合商品零售商，而Home Depot是专业商品零售商。表面上看，这两者似乎有些相似，比如Home Depot的门店和Costco的门店外观类似。但在专业零售领域，仅仅依靠沃尔玛、Costco和亚马逊所依赖的经典"价格、选择、便利"三大要素是不够的。你还需要以完全独特且针对特定细分市场的方式服务客户。比如轮胎和汽车配件店，他们需要提供快速高质量的轮胎安装服务；美妆行业则需要提供店内试用和造型服务；甚至像Apple和Best Buy这样的企业，也需要设立天才吧和极客小队来提供专业技术支持。而在Costco，除了收银区外，几乎没有任何专门的客户服务。你只是去拿一卷卫生纸然后结账。

Ben: 对，关键就在于我们不需要在店里安排那么多员工来服务你。

David: 没错，没错。

Ben: 这就是为什么我们能给员工提供如此优厚的薪酬。这种模式创造了巨大的价值。

David: 没错，没错。Home Depot基本上定义了家装零售领域客户服务的标准。在Home Depot出现之前，硬件零售行业几乎没有客户服务的概念。你走进一家五金店，运气好的话可能能找到想要的东西，但如果你不知道商品在哪里，那就只能靠运气了。

Ben: 我们在这里做的是概括性描述。我确信各地都有优秀的五金店员工，但当时并没有"我上周去Home Depot时"这种体验。当时我刚读完一些相关书籍，也了解了Home Depot独特的企业文化和他们对客户服务的极致追求。我们甚至会放下所有工作来服务客户。总部甚至有员工在会议中突然接听电话，中断日常工作，只为处理门店客户的具体问题。这种文化就是对客户服务的极致专注。

David: Ben，我注意到你用了"总部"这个词。我不认为Home Depot有传统意义上的总部。

Ben: 你说得对。他们有一个"门店支持中心"，因为所谓"总部"只是为门店提供支持的机构。

David: 对，对。Home Depot的总部在亚特兰大。公司注册地址是"门店支持中心"，而不是—

David: —传统意义上的公司总部。

Ben: 但这种命名方式很有力量—

Ben: —能将这种理念深深植入企业文化中。

David: 完全正确，完全正确。

本：所以我要向你保证，我并不是在暗中观察或刻意寻找这些问题，但当时我确实在那里复制了一把钥匙。我问了那位员工他今天过得怎么样。这是第八位经过的员工，店里人很多。他说的话是：“还不错，我今天有八件待办事项，但一件都没完成，因为客户永远是第一位的，今天遇到了很多有趣的客户问题。”这是一种非常真实的以客户服务为导向的心态。

大卫：没错。而且我认为直到今天，这种文化仍然存在，虽然过程中也有一些波折。但我想强调的是，家得宝在这一领域开创了客户服务的先河，因为在它之前，没有人会教客户如何完成他们的项目。比如，如果你只是一个DIY房主，你没有任何途径获得如何搭建甲板或重新铺设浴室瓷砖的知识。也许你可以去书店买一本指南书？如果能找到的话——

本：对。

大卫：——找到你想要的那本。

本：不，你是要雇佣一个知道如何操作的承包商。

大卫：没错，正是如此。但人们希望亲自参与自己的房屋装修。这是家得宝在扩张过程中发现的独特之处。他们实际上需要将教育与销售的产品捆绑在一起。他们没有专门雇佣教师在门店开设课程，而是从各个行业招募专业技工和承包商作为零售员工。然后他们创造了一种文化：每当有客户进来询问如何做某事时，立即停下手中的工作，用你掌握的专业知识向他们解释。展示给他们看，拿出相关产品，教他们如何建造自己想要的东西。

本：这听起来很疯狂，对吧？如果你有一份收入不错的承包商工作，转行去做零售工作通常不在人们的考虑范围内。

大卫：好观点。从表面看，这确实很疯狂，这也是所有模仿者都忽略的地方。他们只是像沃尔玛、Costco或Target那样雇佣普通零售员工。但事实上，如果你是技工，家得宝的工作可能对你来说很有吸引力。回到1985年或1990年，假设你是一名水管工、电工或木匠。当然，你从事自己的行业比在家得宝工作赚得更多。但成为承包商并不容易，即使你成功了。首先，收入不稳定，现金流波动且难以预测。其次，需要大量驾驶时间。第三，是体力劳动。如果你老了怎么办？如果你受伤了怎么办？如果你无法工作了怎么办？你有退休计划吗？如果你在大型商业建筑公司有工会工作，当然有。但如果你从事住宅装修，很可能没有加入工会，可能没有退休计划，可能没有储蓄作为后路。现在家得宝来了，他们开始招募。这是一份稳定的工作，有规律的工作时间，和你一样的人。你不需要四处奔波，也不需要管理客户。

大卫：你需要补货上架，但这不是体力劳动。这其实挺吸引人的。

本：从长远来看，The Home Depot 通过这种方式能获得各种好处。最明显的一点是，如果一位前技工在你的门店工作，遇到一位正在尝试完成简单项目的顾客，比如“我需要给客厅墙面刷漆”，你提供专业指导帮助他挑选合适的材料并准确计算用量，他突然会感到充满信心，心想：“下次我试试安装石膏板。”如果教育和售后服务到位，顾客在The Home Depot的购物金额和项目规模会逐年持续增长。

大卫：今天看来，我们讨论的这些听起来确实不错。我可以去The Home Depot找员工咨询，他们曾经从事过相关行业，能帮助我完成项目。但你得想象上世纪80年代和90年代互联网和YouTube尚未普及时，这种模式是当时作为房主学习这些技能的唯一途径。

大卫：除非你复制The Home Depot的用工模式，否则很难像他们一样让这种模式真正运转起来。

本：这不仅仅是用工模式的问题。还有许多其他要素涉及类似“逃逸速度”的效应。

本：我们已经讨论过门店员工的构成。接下来是门店内商品的配置。本质上这是仓储模式的体现。你消除了中间商，不再支付分销商费用，直接向门店发货，将节省的成本让利给顾客。相比行业其他企业更低的利润率，最终带来全行业最低的价格。这种仓储模式如今已被广泛理解，但他们面临两大挑战：SKU数量极高，以及需要大量员工提供服务。他们必须在这些不利因素下找到成功路径——

本：——这对商业模式来说是短期的双重打击。这些因素确实很——

大卫：没错。这对商业模式的经济性来说是双重打击。没错。

本：从长远来看确实如此，但操作上拥有大量SKU会带来巨大挑战。商品周转速度难以提升，每个门店的员工规模也远超价格俱乐部模式。那么，究竟是哪些因素弥补了这些劣势，使得这些投入变得值得？关键在于激发消费者的购买狂潮，这在商业模式中起着至关重要的作用。当SKU数量庞大时，必须为消费者提供充足的理由去购买所有商品。如果毛利率百分比较低，只要消费者能持续大量购买并频繁回购，这种模式依然可行。毕竟决定餐桌上的食物是毛利率金额而非百分比，只要通过足够大的销售规模和快速的商品周转，使毛利率金额累积到足以支撑家得宝的库存规模。这种模式依赖于各种刺激手段，比如店内促销活动、营造购物紧迫感、提供一站式购物体验，促使消费者一次性购买大量商品。如今这种模式开始对专业承包商客户奏效，因为他们每周都会大量采购，且会持续回购。归根结底，我们的目标并非追求高毛利率百分比。我们拥有大量SKU和每种SKU的充足库存，因此如何实现最大销售规模才是关键。如果成功实现这一点，货架商品被抢购一空意味着可以向供应商下更大订单，从而在批量采购中争取更低价格。企业可以选择将这部分额外利润留存，或者像家得宝早期长期采取的策略一样，将降价优惠传递给消费者，形成"天啊，价格甚至更低了"的良性循环。总结来说，本节目的一位朋友、Worldly Partners的Arvind Navaratnam深入研究了这家公司，我将直接引用他那篇100页的研究报告（将在节目备注中链接）。1979年，大型仓储式卖场的商业模式本身是当时最显著的创新，但更具持久优势的是其背后的运营体系。家得宝构建了高销量模式，将规模效应带来的好处与客户共享，提升了客流量，强化了供应商关系，支持了更丰富的产品组合，并将由此产生的效率收益重新投入门店、员工、物流、技术和价格体系，形成一个自我强化的飞轮效应，这种效应随着公司规模扩大变得越来越难以复制。

大卫：还有一个因素能进一步加速整个系统的运转，那就是公司的股价以及员工（包括门店一线销售人员）获得公司股权的机制。这些员工原本是工匠，现在获得了优质工作机会。你可能正在疑惑：公司的股价如何让这种模式更有效？大量员工入职培训的重点之一就是讲解股票、股价和股权的概念，建立股价与门店工作表现之间的联系。这一切之所以可行，是因为公司很早就实现了上市。

本：没错，当时还有巨大的增值空间。

David: 是的。对于公司早期的员工来说，他们建立了这种真正的联系和文化，让员工意识到，我在店里为顾客提供优质服务，帮助他们完成项目。顾客回来后会购买更多商品，我的门店销售额增长，公司收入也随之增加。在公司早期阶段，公司规模还很小，这种增长对公司的收入产生了显著影响。股票价格上涨后，我变得非常富有。成千上万的Home Depot早期员工因此成为百万富翁。

David: 在我们与Ken进行研究时，他这样对我们说。当你激发人们的基本本能时，好事就会发生。

Ben: 是的。如果你来自硅谷的科技初创公司，这对你来说是再自然不过的事了。

Ben: 但这种做法在零售行业之前从未真正实现过。这是第一次，一家规模化的公司通过大规模雇佣，让零售员工参与到了这种巨大的财富创造机器中。因为每年的复利增长率达到25%，这简直是他们能投入资金的最佳选择。

David: 这种机制的运作方式是这样的：如果你是受薪员工，从助理店长开始，你会获得股票期权。如果你是小时工，虽然不能被授予股票期权，但你会获得股票购买计划。在早期阶段，他们设定的条件是你可以以当前交易价格的15%折扣购买股票，并且我们提供无风险保证。如果股价任何时候跌至你购买价格以下，我们会填补差额。他们还对员工进行了大量教育，告诉他们：“你真的需要这么做。”

Ben: 这一切之所以能成功，是因为他们能够向华尔街定位为成长型股票。如果你没有能够做到这一点的金融家，或者没有实际的业务成果来支撑，这种酷炫的“派对把戏”对你来说毫无意义，因为员工们不会在休息室里变得富有。

David: 是的。这一切都回到了专业零售商模式与综合商品零售商的对比。

David: 假设你是Costco或Walmart。如果你也设置了同样的机制，店里的任何员工都不可能提供如此出色的客户服务，让顾客进来购买价值1万美元的卫生纸。而五金和家装行业则不同。公司里有这些传奇故事。经常被讲述的一个故事是关于水龙头垫圈如何促成厨房翻新的。传说中，一位顾客带着从厨房水槽上拆下来的水龙头走进店里，他说：“我的水龙头漏水了，我可能需要更换一个新的。我知道大概需要几百美元。”一位有管道维修经验的店员看了看水龙头，说：“不，你不需要更换新的水龙头。我们只需要更换一个垫圈。我们去拿一个新的垫圈，只要0.25美元。安装好后，你就能正常使用了。”他们确实这么做了。顾客非常高兴，回家后告诉了他的妻子和家人。几周后，他再次回来，说：“我们一直在考虑厨房翻新，我们打算在Home Depot这里进行。”这是一笔10万美元的交易，因为五金和家装产品在这一类别中产生了巨大影响。这些事情经常发生，而客户服务直接推动了这一切。

本：是的，是的，这是一个很好的观点。这个故事的后续是有人评论说，天哪，你的老板可能会解雇你。你本可以卖出价值200美元的水龙头，却只在洗衣机上赚了0.25美元，你很可能会因为失去这笔交易而被解雇。伯尼·马库斯听到这件事后，打电话给那个人说，我认为我们应该提拔你。

本：我认为这就是正确的客户服务心态。

大卫：我们现在要给你再授予一次股权。

本：没错。听众朋友们，一个有趣的插曲是，有一位听众兼本节目好友弗兰克·布莱克，他曾经是家得宝的CEO，带领公司度过了2007年至2014年的经济大萧条时期。

本：在我们为研究采访他时，他给了我们一个精彩的引语。他说，衡量企业文化健康程度的最佳标志是走进休息室，看到员工们在关注股价。

本：我们希望看到这样的场景，我们在这里鼓励员工这样做。

大卫：是的，这与硅谷盛行的观念正好相反。在硅谷，人们认为你不希望员工查看股价。但在家得宝，至少在过去的几十年里，我们的态度是，我们非常希望员工查看股价，并思考他们当天的工作会对股价产生什么影响。

本：我认为这个模式中最令人着迷的最后一部分是，最初关于为什么这个商业模式能在所有权衡取舍下奏效的猜测是正确的。1980年，家得宝的门店规模是劳氏的两倍，商品种类是劳氏的三倍。如果你们了解我们对Costco的狂热，这听起来似乎存在很大风险。这些都是劣势，对吧？但最终发生的情况是，家得宝门店的交易量是那些较小的劳氏门店的四倍。确实存在这样的优势：当你在门店面积、库存和SKU数量上进行投资时，这些投资的回报率随着规模扩大而增加。当你增加更多商品时，口碑传播、一站式购物体验、购物热潮带来的感觉，这些都足以抵消你在库存和门店面积上增加的投入。这在他们开设第一家门店之前，伯尼就曾有过这个直觉，但他的判断是正确的。

本：这就是整个事情背后的关键洞察，即实际上，当你突破一定SKU数量和门店面积阈值后，你的投资回报率会增加。

大卫：没错。而且，这在家居装修行业特别独特，因为客户在单次消费中没有上限。你会看到价值数十万美元的厨房改造、房屋翻新等大额交易频繁发生。

本：没错。这基本上就是将家得宝发展成今天市值3500亿美元公司的核心模式。不过——

大卫：不过这并不是一条笔直的上升曲线。

本：是的，听众朋友们，在我们谈到今天的家得宝之前，确实会出现一段衰落期。但首先，现在是感谢我们的朋友Anthropic的好时机，他们开发了Claude。大卫，Anthropic在夏季发布的一个数据让我自第一次看到以来一直难以忘怀。他们分析了三周内120万次Claude Cowork会话，涉及60万家企业。我原本以为软件开发会占很大比例，但实际占比不到9%。我原本以为这个比例会高得多。

David: 我清楚最大的类别是业务流程和运营，这占据了Cowork使用量的三分之一左右。接下来是内容和写作。因此，如果你的思维模式仍然停留在“AI编写代码”的层面，那么在数据方面的情况会截然不同。

Ben: 是的，这正好是今天我们要讨论的Home Depot公司的完美切入点。Home Depot拥有数千名员工，其中绝大多数人永远不会打开命令行界面。他们的工作可能是商品管理、供应链管理，或者决定门店货架上应该摆放哪些商品。即便他们几乎不涉及代码编写，AI在这里也有很多应用场景。

David: 没错，这些案例都涉及日常对文档和电子表格的分析，而这正是Claude Cowork所擅长的领域。它运行在你的桌面环境中，直接在你实际使用的文件夹中工作，而不仅仅是一个聊天窗口。

Ben: 这对听众来说非常重要。正如我们经常遇到的情况一样，你可能一直在等待公司内部的工程资源释放出来开发工具。现在不需要了！通过Cowork，Claude可以为你构建所需工具，帮助你更高效地完成工作。事实上，我们Acquired HQ也正在使用这一功能。

David: 完全正确。

Ben: 我们拥有一系列专有工具，这些工具都部署在Claude为我们构建的网页仪表板中，它们处理了我们大量流程和自动化任务。如果你想像我们一样，使用Claude Cowork构建工具来提升组织效率，可以访问claude.ai/acquired，告诉他们Ben和David推荐你来的。

David: 那么，回到Home Depot并非一条笔直发展道路的话题。起初一切进展顺利。正如我们讨论的那样，一旦模型部署完成，整个公司开始高效运转。到1996年，Home Depot年销售额达到200亿美元，并迅速扩张，平均每四天就开设一家新门店。

Ben: 他们拥有超过600家门店，接近700家，其中32家位于国际市场。

David: 没错。这一年对公司来说意义重大，因为奥运会来到了他们的家乡亚特兰大，他们认为这是在全国范围内加大广告投入、打造品牌影响力的最佳时机。因此，他们成为奥运会的主要赞助商，与Visa、可口可乐和耐克等品牌并列。

Ben: 现在，J.P. Morgan。

David: 没错。Ben，正如你提到的，这个时期他们开始真正服务专业承包商市场以及DIY周末爱好者。他们推出面向企业的信用账户，此时他们的财务状况终于稳固到可以开展这项业务。他们开始销售更多专业级工具，如DeWalt或Milwaukee品牌工具。令人意外的是，这反而进一步推动了DIY周末爱好者的市场需求，因为确实存在一部分消费者房主也渴望使用专业级别的工具和硬件。

Ben: 那些愿意为顶级产品支付高价的人，或者如果他们想要一把能用20年的工具，当然会选择专业人士使用的款式。

Ben: 他们还雇佣了专门的销售人员来服务专业客户。他们在许多门店设立了专业服务台。

Ben: 他们提供——这是一次重大转变——专业价格。

Ben: 因此，如果前往专业服务台，他们开始提供批量采购优惠。

David: 我认为重要的是，这种批量价格也向DIY客户开放。你只需购买一定数量即可。

Ben: 没错。他们还首次推出工地配送服务，因为不是每个人都会为了所有事情都去实体店，尤其是像你现在正在录制的这种棚屋建造项目，大卫。你知道，你肯定不想为了这些事去店里，然后还要把车装满，或者租一辆卡车。如果能直接送到工地，那就太好了。

Ben: 而专业人士将成为推动业务增长的巨大驱动力，而——这是2015年的数据，所以我们要快进一下，但我认为这个数据点仍然相关——家得宝的普通DIY客户每年与公司互动大约五次，花费约330美元。而专业客户每年互动次数则高达66次——

Ben: ——年均消费6500美元。

David: 没错，听起来合理。当然，也有一些专业客户每年花费数十万美元。

David: 所以，随着这一系列成功举措的推进，一切都很顺利。伯尼说，好吧，是时候宣布胜利了。他在1997年退休，将CEO职位交给了阿瑟。

Ben: 几乎是20年后的光景。

David: 对，差不多20年过去了，他功成身退。而就在这个时候，家得宝的根基开始出现一些裂痕，因为这种快速扩张实际上掩盖了一些问题。首先，就在同一年，1997年，公司同意达成历史上金额最大的企业性别歧视诉讼和解协议之一。伯尼和阿瑟在他们合著的回忆录《Built from Scratch》中对这些指控提出了异议。但仅仅公司最终陷入这种境地，就说明当时的公司管理层远非完美。而诉讼案也反映出门店的情况。也就是说，到目前为止，家得宝的门店更像是一个男人的天地。你知道，都是男人们从其他男人们那里购买五金产品——

Ben: 而劳氏则会利用这一点，通过培养女性客户来占据市场优势。

David: 完全正确。我们马上就会谈到这一点。因此，是的，这种动态很快就会反过来对家得宝造成打击。

Ben: 此外，伯尼和阿瑟在他们的书中还描述了早期在门店里尽情聚会、下班后喝酒的场景。显然，他们后来已经清理了这些行为，但——

David: 是的，这些确实存在。

David: 没错。所以，好的，这是第一个问题。第二个问题，我们在模型中没有过多讨论，因为这个理念在早期阶段并没有持续下去，但家得宝在建设过程中的一部分哲学是激进的去中心化。

Ben: 这非常棒，因为门店可以利用对当地市场的了解，确保他们购买了所有正确的产品和数量，并且与客户保持紧密联系。这导致——我认为伯尼估计每家门店的销售额因此提高了15%到20%，因为各个地区可以自主做决策。

David: 没错，没错。但随着家得宝的扩张，这种做法带来的好处开始被你放弃的规模经济所超越——

Ben: 完全的混乱。

David: ——如果你将商品组织集中化，那么在采购力方面的规模经济优势。

Ben: 对，所以存在混乱的运营，由于各个地方都过于碎片化，导致无法有效利用技术和系统，有成千上万的决策者和谈判者，与众多供应商打交道，而你提到的这一点，David，你根本无法从供应商那里获得最优价格。

David: 是的，来自供应商。如果你有57个不同地区甚至门店级别的采购人员在与他们谈判。

Ben: 其他任何门店都没有这个问题，因为Home Depot首创了全国性五金连锁店的概念。

David: 对，Home Depot之前，根本没有机会进行全国性采购，因为没有人会在全国范围内采购。当然，亚利桑那州和阿拉斯加州的需求确实存在地区差异。但像台锯这种东西，全国任何地方用的都是同一种台锯，不需要为不同地区准备不同型号的台锯。

David: 这是第二个因素，第三个因素是市场在变化。当我们进入1990年代末期和2000年代初期时，美国住房市场迅速膨胀。这正是导致后来金融危机和次贷危机的所有因素。

Ben: 是的，你不需要支付现金就能买到房子，因为他们愿意根据你隐形的收入进行贷款。

David: 对，对。显然这对美国经济和家装零售商来说都包含了很多负面因素。但在此前的市场上涨期—

Ben: 对，他们以空前的速度建造房屋。

David: 是的。这为Lowe's重新成为真正的竞争对手打开了市场。因此在1990年代末期和2000年代初期住房市场膨胀期间，Lowe's彻底改变了他们的战略。

Ben: 是的，1990年他们意识到所有区域性竞争对手和小型门店正在发生的变化。他们基本上研究了Home Depot并得出结论：这才是正确的做法。我认为是1990年，他们开设了第一家仓储式商店，并彻底改变了策略。显然，今天你去Lowe's，你会发现他们的模式与Home Depot非常相似，但这种转型堪称创新者困境的典型案例——他们果断关闭了旧有的运营模式和门店，从20世纪90年代初开始只开设Home Depot风格的门店。

David: 是的。随着市场变化，购房人群逐渐年轻化，女性购房者的比例也在增加。他们对家装的需求实际上开始从Home Depot提供的产品中发生一些转变。

Ben: Lowe's不是曾用过一个标语，比如“改善家居装修”吗？

David: 没错，没错。跟踪这个行业的标语就能了解所有战略动向。是的，“改善家居装修”这个标语直接针对Home Depot，也直接针对年轻、休闲、更多女性消费者群体。这些消费者不一定在进行房屋翻新，他们更可能进行家居改造或翻新。他们是周末美化家居的人，而不是周末狂热的装修者。因此，他们更多购买厨房和浴室产品、家具，而不是木材、水管等材料。

本：没错。因此，劳埃德开始转型。他们过去更多地吸引专业人士，但在这一时期，他们真正开始转向终端消费者，也就是DIY休闲消费者，为顾客提供比好市多那种偏向专业人士的粗犷环境更愉悦的购物体验。

大卫：是的。这还与互联网的兴起同时发生。突然之间，消费者和DIY爱好者第一次有了途径去了解如何完成这些项目，而无需再去咨询那些曾经在好市多工作的强硬专业人士。

本：不过当时YouTube尚未成立，这是20世纪90年代末，而不是2010年代。

本：但你开始看到人们在论坛上分享信息。

大卫：是的。所有这些因素加在一起，第一次为真正的竞争对手打开了市场。

大卫：所以当阿瑟接管好市多后，他经营公司几年，但这些问题开始堆积，他也开始感到疲惫，就像伯尼退休时一样。公司规模也越来越大。到2000年，公司营收超过400亿美元，拥有超过1000家门店和20万名员工。有一天在董事会上，肯问阿瑟关于继任的问题，比如：“嘿，伙计，你看起来也有些疲惫了。如果你明天必须离职，公司里有谁可以接替你的位置？”

本：没错，当伯尼卸任时，我们有你，但你之后谁来接替你？

大卫：于是阿瑟离开，思考了一番，回来后说：“哦天哪，肯，你说得对。实际上，答案是否定的。帕特肯定无法接替我的位置。你当然，我们很欣赏你，但你不是经营者，你不能成为这家公司的CEO。是的，我想我们确实没有在公司里培养出能够接任CEO的高管团队。”

本：值得一提的是，他们非常出色地建立了一套门店经理的管理路径。好市多75%的门店经理没有大学学位，因为他们已经摸索出如何从内部提拔人才。因此，你可以从18岁的零售员工做起，最终成为门店经理。

本：这运作得非常好。但至少在这一时期，他们没有培养出能够接替这些创始人的继任者。

大卫：因此，董事会和阿瑟共同决定：“我们必须引入外部猎头公司，为公司带来更多管理人才。”计划是他们将去招聘一位总裁兼首席运营官，也就是接替阿瑟原本作为第二把手的职位的人。现在阿瑟是CEO，这位新任者将成为阿瑟退休后公司下一任掌舵人。实际上，阿瑟本人亲自担任了招聘委员会的主席。他们的第一个目标是杰米·戴蒙。

本：这太令人惊讶了。

大卫：当时杰米刚被桑迪·威尔在花旗集团解雇。

本：是的。杰米曾告诉我们，在去年的无线电城演出中，他非常欣赏好市多的创始人。但他说完这句话后紧接着补充道：“说实话，在考虑这个机会之前，我从未真正去过好市多。”他似乎只进去过一次，因为有朋友告诉他：“你应该去上州，去那家好市多看看。”但他说：“我在这里干什么？”

大卫：是的，他当时觉得——

本：我就像假装自己是个家装爱好者。

David: 是的。但这个过程确实耗费了大量时间。从认识杰米、打动他、招募他，整个过程非常漫长。而且他们之间确实非常契合。杰米至今仍表示，他非常欣赏好市多的公司文化与理念。

Ben: 他经常提到门店支持中心这件事。在我们筹备时代广场演出时，我看了50次杰米·戴蒙的采访，他多次提到通用电气将总部命名为“门店支持中心”是一件多么了不起的事，这本身就是一种文化特征。

David: 没错。公司花了大约6个月时间在招募杰米这件事上。但最终他们仍然没有找到合适的人选，董事会也开始感到有些沮丧。不过，恰好当时肯除了担任好市多董事会主席外，还是通用电气的董事。而当时通用电气正经历一场公开的继任危机，即谁将接替杰克·韦尔奇。

Ben: 当时美国最传奇的CEO。

David: 是的，现在历史似乎已经遗忘了这件事，因为通用电气确实已经分崩离析了。但——

Ben: 甚至可以说，它被拆分成了三块。这并不是一个有争议的说法。

David: 是的，没错。事实上——

Ben: 在那之前，它摧毁的市值比历史上任何公司都多。

David: 或者至少直到英伟达的一些市值下跌之前，对吧？

Ben: 哦，对，现在这些大科技公司发生的市值暴跌，与之相比简直微不足道。

David: 是的。这让通用电气看起来显得非常过时。

Ben: 但当时的情况是，杰克·韦尔奇退休后，通用电气完全摧毁了股东价值。

David: 没错。但我们现在是1998年、1999年或2000年。《财富》杂志在1999年底的千禧年特刊中，将杰克·韦尔奇评为“世纪最佳管理者”。当时通用电气的地位有多么显赫，由此可见一斑。

David: 而这一切都源于一种追求运营卓越的文化，这种文化在通用电气著名的“六西格玛”方法中得到了充分体现。

Ben: 听起来很不错。

David: 是的，听起来确实不错，对吧？不过我们拭目以待。回到好市多的话题。当时肯和好市多董事会心想，我们确实需要一些这种运营卓越的元素。我认为这对公司会非常有帮助。

Ben: 如果你要挑选最优秀的公司领导人才，通用电气的管理团队可能就是最好的选择。我们无法得到杰米·戴蒙，但我们可以从顶级开始寻找。

David: 通用电气是美国公认的最值得寻找管理人才的地方。

Ben: 这看起来非常荒谬，因为当时有三个继任杰克·韦尔奇的人选，而他们的结局都极其糟糕。

Ben: 他们在三个不同公司的经历都证明了这一点。

David: 是的。2000年11月，杰克·韦尔奇宣布杰弗里·伊梅尔特将接任通用电气下一任CEO。而正如你提到的，另外两个通用电气CEO职位的候选人是詹姆斯·麦克纳尼，他很快离开通用电气，成为3M公司的CEO——

Ben: 你可能听说过他的名字，因为他后来又离开3M，成为波音公司的CEO。

David: 是的，我们都知道后来的结果如何。另一位候选人是鲍勃·纳德利，肯·兰格诺再次担任通用电气董事会成员时，对他非常了解并十分欣赏。因此，继任消息公布后，肯立即打电话给纳德利，并使用了20年前对伯尼说过的同样一句话：“你刚刚被一柄镀金的马蹄铁狠狠抽了一顿。”

Ben: 猜猜你现在可以去哪里工作了？

David: 猜猜看，既然你没能拿到通用电气（GE）CEO的职位，我们现在要一起做什么？我会把你带到家得宝（Home Depot）。于是董事会立即转变策略，向纳德利（Nardelli）提供总裁兼首席运营官（COO）的职位，并表示你将在这里工作一段时间。亚瑟（Arthur）将退休，而你将被任命为他的继任者。为了激励纳德利接受这份工作，他们承诺会让他在通用电气的股票期权上获得全额补偿，并给予他1.5亿美元的股权激励，邀请他加入家得宝。鲍勃（Bob）说：“好的，太棒了。我显然不能继续留在通用电气了，我接受。”但就在最后一刻，当董事会已经同意纳德利入职并担任亚瑟（Arthur）下属的总裁兼首席运营官（COO）时，纳德利却打电话给猎头，让猎头向家得宝（Home Depot）董事会传达他改变了主意。他表示，只有立即成为CEO他才愿意加入，他不愿等待。这导致了一场尴尬的家得宝（Home Depot）董事会会议，董事会将这一新情况告知亚瑟（Arthur）。亚瑟表示：“好吧，我可以接受。鲍勃可以担任CEO。”但内心深处，他其实并不认同。我认为其中一部分原因在于亚瑟（Arthur）尚未准备好放手，另一部分原因则是他确实有一种直觉：纳德利（Nardelli）这个临时变卦的举动是否是一个危险信号？

Ben: 亚瑟（Arthur）后来曾表示，A，这个离职的时间点比我预想的要快——

Ben: ——但B，亚瑟（Arthur）在一次采访中表示，他认为纳德利（Nardelli）是错误的人选，尽管是我主动发起的外部招聘。

Ben: 但就你提到的这一点，我认为“好吧，我接受”其实是一种对董事会的考验——

Ben: ——我真正希望的是你们能回来对我说：“我们非常欣赏你。这个人是谁？不，把他赶出去。我们认为你应该继续担任CEO。”

David: 他以为自己是谁？是的，是的。不过董事会并没有接受他的说法。

Ben: 他们相信了他的说法。

David: 他们相信了他的说法。这导致了亚瑟（Arthur）与伯尼（Bernie）和肯（Ken）之间的一场激烈争执，正如肯（Ken）在《我热爱资本主义》（I Love Capitalism）一书中所描述的那样。因为此时伯尼（Bernie）仍然在董事会任职，我认为这严重损害了他们之间的关系。无论如何，董事会最终还是让鲍勃（Bob）担任了CEO。亚瑟（Arthur）辞去了CEO职务，但继续留在董事会任职了几个月，6个月后他彻底离开公司。我们会在最后再回到亚瑟（Arthur）身上，但——

Ben: 他拥有自己的“黄金 horseshoe”。

David: 黄金 horseshoe。是的。

Ben: 剧透一下，我认为他最终会成为这些人中净资产最高的那个人。

David: 纳德利（Nardelli）成为家得宝（Home Depot）的新任CEO，对外界而言，这看起来是一次巨大的胜利。毕竟，他们几乎得到了美国最符合条件的公司单身汉，也是通用电气（GE）职位的两位亚军之一。正如你所想象的，这可能并不是一个理想的开端，无论是浪漫关系还是董事会会议。

Ben: 我本来想要那份工作，但最终我得到了这份。所以我会努力让这份工作变得像我原本想要的那份一样。

David: 是的，是的。公平地说，纳德利（Nardelli）任职的前一两年表现非常出色。

Ben: 甚至可能是前三年或四年。

David: 是啊，是啊，是啊。Ken Langone直到今天仍然声称，在Nardelli接手的前四年，他所触碰的每件事都变成了黄金。事实证明，我们刚才提到的公司内部许多问题其实都可以通过卓越的运营管理来解决，而且当时存在大量唾手可得的改进机会。

Ben: 是的，他2000年上任时，公司已经连续四个季度出现可比门店销售额增长放缓的情况。显然这里存在严重的潜在问题，老门店的状况已经非常破旧。

David: 正是这个时候，Lowe's开始反超Home Depot。

Ben: 极端的去中心化管理让公司变得非常混乱。Nardelli在一次采访中称，公司就像一个已经运营了20年的初创企业。显然，Nardelli忽略了一个关键点：创业精神对公司成功的重要性。他即将开启卓越运营的改革，但过度追求运营效率反而可能扼杀创业精神。

Ben: 我的意思是，如果剥夺员工提出创意、实施想法和享受工作乐趣的能力，这可能会毁掉公司。

David: 是啊，是啊。

Ben: 他做的另一件事就是全面集中化管理。如果你观察所有系统——采购、补货、商品管理、所有运营职能——他都会进行集中管控。他将原本分散在九个不同采购办公室的职能合并为一个，这样他们突然可以从供应商那里获得更好的价格。他还投资了大量新技术系统。这里的关键不是选择去中心化还是集中化，而是在需要整合数据、进行批量谈判或系统性分析时实现集中化，但当决策可以更贴近客户、更灵活应对各种特殊情况时，就不应该集中化。

David: 没错。我这样来形容：当时存在大量运营层面的改进机会。Nardelli在Home Depot推动这些必要变革方面非常出色。但他完全沉迷于六西格玛和运营卓越，他就是个彻头彻尾的通用电气（GE）式人物。但经营Home Depot和在通用电气制造涡轮机完全是两回事。

David: 所以如果我们回到Home Depot的整个核心理念，也就是成为专业零售商——

Ben: 并提供卓越服务。

David: 意思是你要服务好客户。这并不是说通用电气不服务客户，但两者动态完全不同。在通用电气，一线员工是完全可以被替代的。

Ben: 正是设计如此。

David: 这就是六西格玛黑带的核心理念。我们要在组织内无情地削减成本和消除低效。这是系统问题，不是人员问题。这与25美分厨房水槽洗衣机促销——

David: ——最终导致Home Depot门店出现10万美元厨房翻新项目的情况完全相反。你根本无法用六西格玛的表格管理流程来衡量这种差异。

Ben：这让我想起为什么杰夫·贝索斯不喜欢给会议设定明确的结束时间，因为他喜欢自由探索和创造。如果要创造新事物，就需要自由探索。就像——如果家得宝门店的职责是让员工陪着顾客一起解决某个问题或构思某个项目，这其实很难优化，因为这本质上是一个没有边界的问题。

David：没错。那纳德利做了什么？他用兼职的普通零售员工取代了家得宝门店大量一线员工。他彻底摒弃了家得宝过去的理念，即我们拥有知识丰富的员工，他们能够完成0.25美元的洗衣机销售、修理顾客的厨房水槽，并由此带来更大的机会。所有这些都将不复存在。我们将雇佣16岁的兼职员工，仅仅负责在收银台为顾客结账。

Ben：不仅如此，员工数量还会进一步减少。根据阿尔文德的研究，2000年至2006年间，每家门店的员工人数从200人减少到170人。

Ben：员工数量减少了15%，也就是说，我们现在能帮助你解决问题的人更少了。

David：没错。这些是一线员工。现在说说门店经理。在纳德利之前，所有门店经理都是从一线员工内部晋升上来的，正如你所说，他们专注于门店、顾客以及做正确的事等。纳德利改变了门店经理的选拔标准，现在更倾向于拥有大学学位的候选人。

Ben：这样一来，就没有晋升通道了，因为没有人是从一线开始就拥有大学学位的。你招聘的每一个员工都没有大学学位。你告诉他们的就是：你们被困在一份永远没有晋升机会的死胡同工作中。

David：回想一下过去的员工队伍，这些高学历、高知识水平的工匠们，如果他们有学位，那也是职业培训学位，而不是大学学位。这与了解硬件和家装知识或成为优秀的零售商毫无关系。

Ben：是的，这削弱了企业文化。从宏观来看，这家公司唯一可持续的竞争优势是规模经济和企业文化。这种创业精神，这种我们能解决问题的信念，这种做法对这些优势造成了严重破坏，可能永远无法完全恢复。

David：纳德利任职几年后，家得宝顾客的满意度跌至所有美国主要零售商的最低水平。所有美国主要零售商，比如Best Buy、Costco、沃尔玛、家得宝和Lowes，每年都会进行顾客满意度调查。家得宝从接近榜首的位置跌落到垫底。

Ben：但大卫，他们的收入和利润都翻了一番，五年内门店数量从1100家增长到2000家。你这是什么意思？所有数据图表都显示在向右上方增长。

大卫：是的，是的。这引出了纳德利的薪酬问题。除了他从通用电气加入好市多时获得的巨额股权授予外，纳德利在担任好市多首席执行官的六年期间，董事会还向他支付了约2亿美元的薪酬。而且董事会总是会给他发放比合同义务更高的奖金，因为纳德利总会向他们提出这样的论点：嘿，我超额完成了目标。收入增长了，利润增长了，我超出了计划。一切都很顺利。然而，当董事会要求将他的薪酬与公司股价挂钩时，他却拒绝了。

本：我想说的是，这在某种程度上是公平的。我知道这与股东的利益不一致，但某种程度上是公平的，因为这激励你去控制你能控制的事情，因为股价只是外界对你的看法，而不是你实际在做的事情。我一直觉得有点奇怪，你的薪酬取决于别人对公司看法。

大卫：本，你这是在直接引用纳德利的剧本。《商业周刊》会报道这件事，因为当时以及至今，这种做法在主要CEO中并不常见。纳德利总是会说，嘿，这是唯一一个我无法控制的公司业绩指标。所以我不会同意我的薪酬与它挂钩。但问题是，在好市多，这与我们之前提到的公司模式中的一个关键点背道而驰。

本：股价不涨，机器就不运转。

大卫：正是如此。因此，对于现在在商店一线的员工来说，那些仍然拥有股权的员工，他们的承诺一直是这样的：我做好工作，我看到结果，股价上涨，我就变富。现在，这位来自通用电气的高管作为首席执行官进来，却说，是的，不管股价是否上涨，我都会变富。而股价却停止上涨了。

本：是的，为什么在这一时期股价一直保持平稳？

大卫：这里发生了什么。尽管他将收入和利润翻了一番，但他实际上主要是通过将门店数量翻倍来实现的。

大卫：本，正如你所说，同店销售额的比较在纳德利加入之前就已经趋于平稳。在他任职期间，这一指标仍然保持平稳。因此，华尔街一直将这一点视为一个主要的红旗信号，并将好市多与劳氏进行比较，劳氏正在通过开拓新市场细分领域（比如这里的周末园艺爱好者）来增长同店销售额。情况甚至变得更糟。在纳德利任职期间，他授权了200亿美元的股票回购和股息支付。这甚至没有推动股价上涨。

本：你应该理解为所有机构投资者都拥有这些折现现金流模型。他们不认为这家企业未来所有利润的现值总和在增长。他们认为这家企业的价值保持不变。

大卫：是的，他们认为这家企业的价值在缩水，因为好市多还在市场上购买股票，而股价并没有因此上涨。所以——

本：没错。但关键点是，尽管由于新门店的开设，收入和利润有所增长，但我们并不认为这家公司的未来更光明。

大卫：是的。是的。是的。同时，在这一时期，美国房地产泡沫正达到其峰值。劳氏的股价上涨了200%。他们在房地产泡沫中取得了胜利。

Ben: 嗯。我们还没谈到的另一件事是，他试图强行将很多东西附加到这家公司上。

Ben: 他通过收购扩张，进入相关领域并推出新业务线。创建这些新相关领域，而不是仅仅投资核心业务。

David: 对，对。

Ben: 比如当你来自像通用电气（GE）这样的多元化集团时——

David: 这就是你该做的事。

Ben: ——这正是你该做的事。在所有这些之上，一些让好市多（Home Depot）独特的东西开始消退。他们提高了毛利率，当然这带来了更多利润，但价格并没有特别惊艳，而是更贴近市场竞争力。事实上，如果你看一下他们的毛利率表现，自那以后一直保持在较高水平。所以差距并不大。毛利率仍然低于典型零售业，当然也低于我们之前提到的45%。但他们从28%、29%、30%的范围，提升到了33%的毛利率，这比沃尔玛低，更不用说好市多几乎接近零的毛利率了。所以他们逐渐远离了——

David: 如果说好市多的模式。

Ben: 共享规模经济的理念。他们逐渐意识到：“其实，我们也可以保留更多利润。”

David: 对。这也解释了为什么华尔街对纳德利（Nardelli）和公司感到失望，尽管收入和利润都在增长，对吧？就像他试图用尽所有工具，想让华尔街重新站在他这边。

Ben: 天哪，你说得对。这其实只是激励错位的问题。如果你的薪酬与股价挂钩，你就不关心公司当前的表现，你只想让投资者相信你在公司内部积累长期价值。因此你保持价格非常低，保持销量非常高，保持客户极度痴迷。如果你的薪酬与今天的数字挂钩，你就不会在公司内部积累价值。

David: 是的，是的——

Ben: 你会试图提升今天的数字。

David: 恰好如此。这是激励错位的悖论。

Ben: 令人着迷。

Ben: 所以，从头开始回顾，你实际上确实应该以股价来激励管理层，因为这才是我们为未来长期积累价值的方式。

David: 没错。所有这些酝酿已久的负面情绪，以及华尔街对纳德利的不满，最终在好市多2006年年度股东大会上达到顶点。乔·诺切拉是《纽约时报》的杰出财经记者，我在这里引用他的话："纳德利已经变成了今年版的'高薪CEO'。自他从通用电气被挖来后的五年间，好市多股价下跌了12%，而其主要竞争对手劳氏的股价却上涨了173%。你听说过'按绩效支付'吗？这简直是'随心所欲支付'。但这些事实只是触及了好市多丑闻的冰山一角。所以我坐上了火车，前往特拉华州威尔明顿市，那里正在举行今年的好市多股东大会。我到达时，听到抗议者高喊：'嘿，鲍勃，为什么在股价暴跌时你却像个懦夫？'纳德利终于走上讲台，身边没有任何其他人。突然间我们全都明白了，董事会根本没有来参加年度股东大会。在我多年担任商业记者的经历中，我从未见过这样的场面。第二天，特拉华大学的公司治理专家告诉我："董事的首要责任就是出席年度股东大会。董事们没有到场，这种行为令人作呕。"纳德利开始会议。当第一位发言者站起来时，提问者愤怒地说："我认为董事会没有到场是绝对不可接受的。董事会太懦弱，不敢面对股东。"当他说话时，计时器归零，麦克风被切断。会议结束后，人们议论纷纷，用词是"令人震惊、可耻和傲慢"。我想再加上一个词："蔑视"。我确信有很多董事会和首席执行官对股东心怀蔑视，但大多数人至少聪明到不会表现出来。

Ben: 那么到底发生了什么？董事会不想到场表示他们与鲍勃立场一致吗？鲍勃是否说："请不要来，我不想你们公开反对我"？

David: 这件事从未被证实过。我认为纳德利只是对围绕他的负面舆论以及关于他薪酬和股价停滞的讨论感到厌烦。他只是想向好市多的股东群体（其中许多人是现任或前任好市多员工）发出一个巨大的"去你妈的"。

David: 这件事，真的很糟糕。

Ben: 我的意思是，董事会也难辞其咎。

David: 是的，董事会很糟糕，所有人都很糟糕。这次事件引发的后果极其严重。好市多基本上成了美国企业界所有问题的新象征。

Ben: 特别是，纳德利的薪酬方案被当作企业贪婪的典型案例，被用来说明高管薪酬过高的问题。

David: 没错。在会议之后的几周和几个月里，公司、纳德利和董事会发布了一系列解释和道歉，但越来越卑微的道歉并没有改变舆论。最终，2007年1月2日，肯·兰戈内在达拉斯召开特别董事会会议，董事会在此次会议上解雇了纳德利。他立即获得1800万美元的现金遣散费，并获得一个引号标注的"退休方案"，价值2.1亿美元。

Ben: 这是在最初的"全额补偿"赠与以及沿途的薪酬基础上额外增加的。

David: 是的，确实是这样。最终，在肯·兰戈内（Ken Langone）的书中，他确实提到纳德利（Nardelli）最终只拿到了其中的一小部分。但这并不重要。媒体的报道非常残酷。当消息公布时，家得宝（Home Depot）门店里的员工们有报道和视频显示他们正在庆祝、击掌，甚至开派对。

Ben: 他并不是一个真正贴近民众的人。

David: 没错，他确实不是真正贴近民众的人。在这件事之后，纳德利很快找到了另一份工作。他成为克莱斯勒（Chrysler）的CEO，带领这家伟大的美国汽车公司度过金融危机。

Ben: 并继续以独立美国汽车制造商的身份前行，就像福特（Ford）和通用（GM）作为独立公司一样成功度过危机。哦，等等。

David: 最终被意大利人收购了。

David: 是的，你可以去听听我们关于法拉利（Ferrari）的剧集，了解事情最终如何发展。

Ben: 关于菲亚特-克莱斯勒（Fiat Chrysler）的诞生。

David: 对，没错。因此，家得宝和董事会再次陷入没有明显继任者的困境。他们该转向谁呢？我想说，从这里开始，任何地方都可以说是“向上发展”。他们决定再次押注于另一位通用电气（GE）的人，他是纳德利手下的得力干将，曾被纳德利从GE带到家得宝，负责并购和企业发展，这是一个新设立的职位，正如你之前提到的，Ben，随着他们不断将这些业务加入公司。

Ben: 一个肯（Ken）非常欣赏的人，但伯尼（Bernie）却完全不认为他是合适的人选。

David: 是的，没错。一位名叫弗兰克·布莱克（Frank Blake）的前律师。伯尼，以及我猜亚瑟（Arthur）也一样，尽管我认为此时亚瑟可能已经和董事会没有交流了，对此感到非常愤怒。当肯打电话告诉伯尼谁将接任家得宝下一任CEO时，伯尼的原话是：“我简直不敢相信你又找来了一个该死的通用电气的人来管理我的公司。”但结果证明，弗兰克·布莱克不仅与鲍勃·纳德利（Bob Nardelli）完全不同，他正是家得宝真正需要的人。但在我们讲述这个故事之前——

Ben: 是的，听众朋友们，现在是感谢我们最喜欢的合作伙伴Sentry的好时机。Sentry的拼写是S-E-N-T-R-Y，就像有人在站岗放哨一样。

David: 这正是他们为开发者所做的。Sentry帮助团队调试从错误到延迟问题等各种软件问题，并在用户发怒之前解决它们。数百万软件开发者认为它“还不错”。

Ben: 大卫，我还有另一个有趣的类比可以与你分享，与家得宝这一集相关。家得宝不仅仅是一家销售木材的公司。如果只是这样，它不可能成为一家价值3500亿美元的公司。他们真正从事的是将普通人转变为建造者的业务。

David: 哦，我明白你的意思了。是的，伯尼和亚瑟在开设第一家门店时，雇佣了真正的管道工、电工和木匠，这些人的工作就是在走道里教你如何自己动手完成任务。他们不仅仅是向你出售工具，还给了你拿起工具的信心。

Ben: 这正是软件行业当前所处的时刻。能够构建真正产品的人数已经大幅增加。当然，工程师是其中一部分，但还有设计师在推出自己的产品，从未在科技公司工作过的创始人，以及那些描述自己需求并看着AI将其构建出来的人。

David：是的，现在每个人都是软件构建者，所以困难的部分不再是构建本身。困难的是构建之后。生产环境中的某些东西出问题了，你得弄清楚到底哪里出了差错。Sentry为各种类型的构建者提供帮助，从单打独斗的创始人副业项目，到Anthropic、Vercel、Cursor、Linear和GitHub的工程团队。

Ben：当问题真的发生时，Sentry会精确地向你展示到底哪里出错了，问题是从哪个版本开始出现的，以及它在代码中的具体位置。然后它会将这些信息传递给你构建的任何工具，比如Claude Code、Cursor或Sentry自己的代理Seer，这些工具会找到根本原因并为人类审查者创建PR。Sentry是软件修复的地方，目前已有超过20万家企业在其平台上运行。所以你可以访问sentry.io/acquired开始使用。好了，David，Home Depot的救赎。

David：天哪，那段时间情况确实非常糟糕，对吧？

David：幸运的是，这里也有一个逆袭的故事。

Ben：我们接下来要讨论的背景就是所有这些事情的上下文，我们会谈到所有人事问题和文化变革。2006年，住房泡沫破裂。

Ben：我们知道2008年发生了伟大的金融危机，这发生在2007年1月的领导层交接之后。但如果你回溯到2006年，你可以在Home Depot的财务数据中看到这一点。2006年到2007年，家庭装修用品的支出急剧下降。这些不合格买家停止建造新房的实际影响花了18到24个月才在整个金融系统中传导完毕并最终导致崩溃。但对Home Depot来说，他们的收入从2007年开始下降，直到2010年达到最低点，实际上直到2014年才恢复到2007年的水平。这是一段7年的跨度，净利润也是如此，他们的收入和利润都低于之前的高点。

David：是的。我想这或许解释了董事会的一些行为。再次强调，我们这里没有一个我们熟悉且有信心的接班人团队来接管公司。天哪，我想我们得尽可能长时间地坚持这个人。

David：此时，Home Depot的大多数甚至所有其他高管都曾是Nardelli的下属。所以如果他们要开除Bob，接班人团队里只会是更多像Bob一样的人。

Ben：他们当时是这么认为的。

David：他们当时是这么认为的。

Ben：为了给Bob一些肯定，尽管他的策略并不适合这家公司的核心能力、文化或使命，但几十年来，Home Depot一直顺风顺水。

Ben：你知道，住房行业的惊人繁荣突然就消失了，这在这样的环境中很难管理和创造增长。

David：是的。2007年1月2日，董事会会议结束后，Nardelli被解雇，Frank Blake这位黑马候选人成为CEO。是的，Ben，Frank是谁？

Ben：Frank原本是律师，曾在华盛顿特区的联邦政府担任公务员，曾是最高法院书记员，后来去了通用电气并晋升为并购部门负责人，和Bob Nardelli一起加入Home Depot，担任高级职位，但他没有负责利润表。

Ben：他的工作和CEO的工作看起来完全不同。

David：没错。他在公司中没有运营角色，没有与门店员工保持联系，也没有在门店一线工作。

Ben：但为什么他是个合适人选的答案在于，他与企业文化保持联系，了解是什么让家得宝与众不同，了解其最初的创立原则。他曾经在帕特里克的播客采访中提到过这一点，他的儿子在家得宝工作。

David：没错。

Ben：因此，他得到了未经修饰的真实反馈，而不是来自公司高层的过滤信息。他了解的是员工在餐厅里讨论的门店真实情况。

Ben：显然，这不仅仅是一件事，但这就是他担任这份工作时的思维方式——我们如何作为门店支持中心存在，而不是作为总部？

David：没错。当弗兰克接任CEO时，在1月2日的同一场董事会上，他首先对董事会说的第一件事就是，我想给伯尼打电话。到那时为止，伯尼已经完全从董事会退休了，而且显然对公司的现状感到非常失望，正如他那句“该死的通用电气家伙”的引语所表明的那样。弗兰克即便知道伯尼对他充满敌意，还是设法说服伯尼愿意与他见面并共度一些时间。这导致弗兰克和肯前往佛罗里达与伯尼会面，伯尼现在住在那里，他们周末一起吃了早餐。然后伯尼和弗兰克一起外出，他们一起进行了门店巡视，但这次巡视的不是家得宝门店。他们首先去的地方是好市多，因为对伯尼来说，家得宝门店已经不再体现他希望教导这些年轻“绝地武士”的优秀零售商应有的价值观和品质。所以弗兰克做的第一件事就是修复与伯尼的关系。

Ben：并且真正直接向他学习。你认为企业文化是什么？

Ben：因为在他在这里的整个时间里，他一直是在鲍勃的领导下工作的。而弗兰克并没有在伯尼的领导下工作。所以他说，嘿，我想尝试重新发明、重新激发文化中那些特别的东西。请帮助我理解这些是什么。

Ben：他提到的一个重点是家得宝著名的倒金字塔结构，想象一个金字塔，但它是倒置的。金字塔的底部是CEO，而CEO只是一个小小的三角形。金字塔的顶部是客户，客户之下是员工。其理念是，真正能影响客户在项目中体验的人是员工，而所有员工之下的人存在的唯一目的就是服务他们。

Ben：弗兰克抓住了这一点，并将其作为管理工具引入公司，提醒大家需要重新关注这一点。

David：没错。在给伯尼打电话之后，弗兰克成为CEO后对董事会说的第二件事就是，嘿，我们必须让家得宝CEO薪酬问题从新闻中消失。我们必须让这件事不再成为关注点。显然，我的薪酬必须远低于鲍勃的薪酬，我想与你们这些董事会成员、公司和股东们保持一致。因此，我想将我们共同决定的CEO薪酬数额的90%作为股票期权，这样我就能与公司、股东和员工保持一致。我会将所有内容带回公司一直以来的股权战略中。

Ben：好的，这是一种做出声明的方式。

本：如果公司做得好，你也会做得非常好。

大卫：没错。而且在弗兰克的领导下，公司会做得很好。所以下一步，他完全停止了Home Depot的新店扩张。他表示，如果我们想要让公司重回增长，就必须通过同店销售额来实现。

本：这简直疯狂。2008年时，他们已经扩张到2300家门店。而如今，18年过去了，他们仅仅有2400家门店。

本：这是2008年之后的情况。一开始，他们就关闭了大约30家门店。他们对之前开发的所有新店项目进行了价值10亿美元的减值处理。因此，这些新店开发项目，他们表示不开了，只专注于提升现有门店的效率。接下来的11年里，除了每年零星开放的四到五家门店外，他们没有再开任何新店。

大卫：没错。

本：他们连续十多年保持门店数量不变。

大卫：而与此同时，他们又重回增长。

本：令人印象深刻的是，虽然他们没有新开门店，但收入从700亿美元增长到1300亿美元，净利润也从40亿美元增长到110亿美元。这一切都是通过专注于从现有门店中获取更高回报实现的。在这11年里，每家门店的销售额从约3000万美元增长到约6500万美元。

大卫：是的，是的。简直难以置信。

本：我的意思是，他们只是拼命提升门店效率。

大卫：没错。我们稍后会谈到电子商务，这也是其中的重要组成部分。

本：是的，当然，这很有趣。这也是我接下来要讲的内容。我心想，这正是这个拼图中缺失的部分。

本：但我觉得这里有一个有趣的公司文化问题。自成立以来，他们一直通过扩张门店来实现增长。这种模式形成了一种安全网，即我们总是能展示增长，因为我们一直在扩张门店。这意味着，A，你不会真正优化现有的门店，你不会努力从现有门店中榨取最大价值，因为你们有另一种提供增长的方式。B，如果你认为开店本身就是一种美德，那么无论是否明智，你都会继续开店。因此，他们开了很多可能不应该开的门店，这些门店要么需要关闭，要么需要专注于提升其效率到应有的水平。

大卫：没错，没错。星巴克在公司历史上就曾多次遇到类似的问题。

本：是的，是的。开店本身并不一定是美德。

大卫：没错。弗兰克立即做的另一件大事就是剥离并出售了一些Nardelli曾收购的其他业务。

Ben: 是的，他们创建了一家名为Home Depot Supply的公司，这其实是2000年至2006年间收购的几家公司的整合。这主要是一家分销商，这家名为Home Depot Supply的公司为房屋建造商、基础设施承包商、市政机构、维护专业人员等大型商业客户提供服务。他们的目标是超越原有ProDesk业务的局限性，希望覆盖客户资产的整个生命周期，并满足生命周期中可能出现的各种需求，而不仅仅是单次作业或单个承包商的订单。这与他们传统上高度聚焦的模式截然不同——传统模式下所有业务都通过门店进行。为此他们必须培养许多新能力，虽然这些能力很有价值，但也分散了原有业务的专注度。这种新模式包括批发分销、为商业客户提供信用服务、组建专业销售团队、为大型商业项目向工地进行大规模配送等。到2006年，这项业务已占Home Depot营收的13%，开始成为其重要的业务板块。但当Frank接手时，他的评估是：这完全是一个不同的业务，而我们现在一团糟。宏观经济形势也开始变得——

David: 艰难。

Ben: 令人不安。我不认为Frank会承认自己意识到这会影响到整个金融系统，但至少这对房屋建设和家装材料行业产生了影响。

Ben: 所以在2007年，他们以约83亿美元的价格将HD Supply出售给私募基金财团，重新将注意力集中在核心零售业务上。但重新聚焦核心零售业务不仅仅是注意力的转移。在Ken的强烈推动下——

Ben: Frank最终意识到这家公司的核心业务非常出色。

Ben: 这项业务的周边领域可能不错，但我不确定。不过核心业务确实非常强大。

David: 我们开始做一些正确的事情了，我们正在扭转局面。

Ben: 如果我们能拥有更多核心业务的股权，那该多好啊。他们用这83亿美元做了什么？这非常大胆——他们将全部资金用于股票回购。

Ben: 他们押注于自身。他们表示，我们能做的最佳投资回报就是用这80亿美元回购Home Depot股票。很快，他们在第一年就回购了总流通股的14%。Frank在其任职期间总共回购了所有流通股的30%。他大幅减少了——

Ben: ——股东基础。这些回购——

Ben: ——主要以每股30至50美元的价格进行。要知道，如今Home Depot的股价是每股340美元。

David: 是的。用"大胆"来形容这一切都显得过于温和了。从2007年夏天开始，回购自己公司30%的股份。

Ben: 但你们身处房地产行业。

David: 当你们身处房地产行业时，正逢房地产泡沫破裂的实时场景，却仍持续进行回购计划，穿越金融危机。这完全是Ken Langone的风格。在Nardelli时代，Ken在Home Depot犯下的错误，如今他正在这里弥补。

Ben: 我们会把这张图表放进邮件里。流通股总数的图表几乎呈现出完美的上升-下降趋势，这个趋势的中心点正好在2001年，当时公司处于增长阶段，进行了大量新的股权发行，使得股票数量持续增加直到2001年左右。随后在Nardelli时代，他们开始逐步回购股票。然后Frank和Ken又疯狂地表示："不，不，不，这家公司的核心价值非常棒，我们想要尽可能多地拥有它。"近年来由于进行了几次大型收购以及疫情的影响，股票数量趋于平稳。但如今流通股数量几乎已经回落到IPO时的水平。

David: 我知道，这简直令人难以置信。很大程度上要归功于这一点，Home Depot在金融危机期间股价表现非常出色。这简直违反直觉。你可能会认为金融危机对Home Depot股价是毁灭性的。但2008到2012年间，Home Depot股价上涨了132%。之后这种增长势头还在持续。2013年，包括股息在内上涨了33%；2014年上涨27%；2015年上涨26%。复利效应又回来了，伙计们。

Ben: 为什么华尔街突然开始相信Frank能创造奇迹的叙事？或者说，是什么内在因素在驱动这家公司的价值增长？

David: 这涉及到Frank Blake为Home Depot做的另一件大事，也就是在不增加门店数量的情况下推动公司增长的策略，那就是电子商务。这绝对令人惊叹，因为正如我们在整个对话中提到的，互联网实际上对Home Depot构成了相当大的颠覆性威胁，不是来自亚马逊（我们稍后会谈到亚马逊），而是来自YouTube。比如，你不再需要去门店获取知识，这些知识首先通过互联网传播，然后在Nardelli时代初期也有所渗透。但当YouTube在2006、2007年出现后，这对公司构成了重大威胁。如果你能免费在YouTube上获取知识，那么你从哪里购买商品已经变得无关紧要了。

Ben: 这很有趣。从抽象层面看这听起来不错。但如果你是Home Depot的门店经理，这种影响实际有多大呢？我猜人们进店时会说："我在YouTube上学到了这个"，然后你得说："好吧，但你现在以为自己什么都知道了，让我帮你省点麻烦。"我怀疑这种情况经常发生。

David: 但随着时间推移，YouTube逐渐变得擅长推荐最优质的视频——

Ben: 高质量的视频。没错。

David: ——特别是针对家庭项目和DIY内容。

Ben: 是的，我觉得这很可能是对的。

David: 是的，是的。因此，Home Depot在这个时代通过电子商务重塑自身，以维持对客户的相关性，这是其战略的重要组成部分。为此，Frank投入大量资本建设配送中心，这很有趣，因为他们并没有增加门店数量。

Ben: 对，对。2009年，他们开设了12个大型配送中心，称之为快速部署中心。这与最初的制造商直接向门店发货的模式形成了巨大转变。这种做法正在集中化供应链。

Ben：我的意思是，我们希望所有商品都先运送到这12个配送中心，然后我们会快速拆分处理并发送到各个门店。但这也让我们能够建立集中配送的枢纽，因为如果从门店直接发货，整个电商销售流程会变得非常混乱。

David：是从门店发货对吧？

Ben：没错，就是从门店发货。

David：是的，你其实很难做到这一点。

Ben：不过有个例外，他们确实也这么做。上周我就有两次在Home Depot的电商购物经历。

David：嗯。

Ben：第一次我在homedepot.com下单，两天后按预期送达，就像在亚马逊购物一样。我确定那是从配送中心发出的。另一次我买到的商品可以在两小时内送达，因为——

David：因为可以门店自提。

Ben：——商品就在门店里，而且不是自提！他们派人开车送到我家里。

David：哦，这太棒了。

Ben：那天晚上从西雅图的SODO门店发出。门店距离我家约20分钟车程，但几个小时内就送货上门了，因为是从门店发货的。所以他们可以灵活地选择从门店或配送中心发货。

David：是的。所以，当亚马逊正在颠覆零售行业其他领域时，电商实际上为Home Depot提供了一个绝佳的机会。但如果你仔细想想，Home Depot的核心畅销产品，比如木材、石膏板、水电材料、屋顶瓦片、外墙板、隔热材料等，如果要通过亚马逊的物流体系运输，你大概率会发现——

Ben：他们需要为这些商品专门构建一套系统。

David：完全正确。亚马逊根本无法处理这些。你能想象把200立方英尺重达6000磅的木材装在亚马逊的配送车上吗？

Ben：那辆小Rivian（电动皮卡）。

David：不，这正是你完成一个甲板工程所需的木材量。

David：因此，Home Depot实际上在构建家居改善和五金电商领域拥有独特优势。

Ben：至少从目前来看，亚马逊或沃尔玛在配送型电商领域对这类商品的竞争力有限，因为他们的能力根本无法与Home Depot相比。

David：而且情况还会更好。实际上，在五金电商领域，Home Depot还可以利用一个独特优势，那就是客户服务。当你正在处理一个项目时，一次性拿到所有所需材料非常重要。一旦某种材料用完，你必须尽快补货，因为如果钉子用完了，整个工程就停工了，对吧？

David：对于专业人士来说，这显然是个问题，但对普通消费者来说尤其棘手，因为你们只有周末有限的时间来完成比如搭建甲板或重新铺贴浴室瓷砖等项目。

David：比如周日早上你突然发现瓷砖填缝剂用完了，你真的会愿意等两天后才收到填缝剂吗？等到那时已经是工作日，你无法完成浴室装修，只能等到下一个周末。绝对不行，你会想尽一切办法尽快拿到那批填缝剂。

Ben：这让我想到一个我之前研究之前从未真正考虑过的问题。大多数人提到电子商务时，会将其等同于送货服务。在现实世界中，这两者是捆绑在一起的。我想通过手机或电脑下单，然后在短时间内将商品送到家里。但在Home Depot，电子商务业务中很大一部分实际上是门店自提。

Ben：因为如果我——

David：因为这种动态，我现在就需要它。

Ben：——正在处理瓷砖填缝剂时，我不想等待。我此刻就可以开车去。我只想知道当我到达时，商品已经准备好，并且希望拥有最简单的结账体验。哦天哪，我用完了填缝剂。糟了。我正在手机上下单，然后就从车道上开出去，前往Home Depot。即使他们能最快地将商品送到我这里，可能也需要至少半小时、一小时甚至两小时，这比我现在直接说“我现在有时间，我这就开车去门店”要慢得多。

David：没错，完全如此。2009年3月，公司将其长期使用的标语“你可以做到，我们可以帮助你”（许多美国人可能还记得这个标语）改为新的标语。顺便说一句，我们之前没有讨论过这个标语，但它完美地体现了——

David：——原始Home Depot商业模式的价值主张。

David：“你可以做到。我们可以帮助你。”

Ben：他们的营销顾问后来变得越来越好。

David：是的，变得好得多。因此他们放弃了这个标语，改为“节省更多，行动更多”。

Ben：嗯，这个标语有多少双关含义？

David：这反映了战略的转变，对吧？“节省更多”意味着，我们明白，我们不再通过捆绑的教育服务来体现差异化优势，即“我们可以帮助你”。我们将重新专注于“节省”的价值主张——也就是我们策略中Costco式的元素——同时还有“行动更多”。这就是我们讨论的内容。天哪，我用完了填缝剂。这是周日下午，我需要在今晚结束前完成浴室装修。“行动更多”。

David：上网搜索，用手机下单。我们会尽快送到你手上。

David：所有这些的最终目标是构建出Home Depot今天所采取的策略：美国90%的家庭可以在任何项目中获得所需的一切——超过一百万种SKU的商品，可在2到24小时内送达其家中、工作地点或附近门店。

Ben：要实现这一点，他们需要惊人的密度。David，我给你发了条消息，我说：“我简直不敢相信。仅加利福尼亚州就有250家Home Depot。”

Ben：华盛顿州有48家。

David：你说了什么？

Ben：48家。

David：相比之下，华盛顿州只有两家IKEA。

Ben：确实只有两家IKEA。但如果你要实现这个价值主张：90%的家庭可以为任何项目获得所需的一切，一百万种SKU在2到24小时内送达，这就需要两件事。第一，必须非常接近大量门店，这正是他们最初的市场策略——在进入下一个城市之前先在现有城市建立高密度门店。第二，需要拥有一个极其庞大的配送中心网络——

Ben: -为了促进电子商务组件的运作。因此，我尽可能地做了大量研究，以了解他们目前的配送中心网络布局，因为自2009年以来，这个网络已经发生了很大变化，他们已经真正掌握了如何建立这些不同类型的特色中心。他们有7个进口配送中心，用于从国外进口商品，这仅在美国境内。他们还有18个快速部署中心，这些中心从制造商处接收商品，进行分拣，然后将商品送入门店。此外，还有专门用于库存存储和批量处理的配送中心，这些中心的目的是存储库存，而不是进行分拣和配送。他们有17个平板车配送中心，这些中心专门用于处理大宗订单，如果需要大量商品装运到平板卡车上，这些中心就是负责的。他们还有160个市场配送运营中心，这些是用于处理其他大型商品（如庭院家具）的交叉码头设施，他们不希望这些商品通过门店运输。David，关于你提到的从专业化的供应链中获益，这确实是一个令人难以置信的布局。对于电子商务，他们有20个专门的直接配送中心，这些中心只用于电子商务，他们从2014年开始设立这些中心。这些中心的SKU库存数量远远超过你能在任何门店看到的数量。所有仅限在线销售的商品都来自这些中心。这解释了为什么我上周订购的商品之一——我买了一款露营灯的电池——花了我两天半的时间才送达，而另一个直接从门店发货的商品却只用了几个小时就送达，因为露营灯电池是一个仅限在线销售的SKU。此外，我们之后还会谈到，他们重新收购了HD Supply，并进行了其他一些收购。HD Supply本身就有130个专用配送设施。所以，这只是一个令人难以置信的布局——

Ben: -为了实现你刚才提到的使命。

David: 令人难以置信的布局和高度专业化的布局，这与亚马逊的布局看起来截然不同。因此，这成为了在金融危机后，当人们说“哦，天哪，零售业正在经历末日，而亚马逊正在吞噬所有人的午餐”时，唯独Home Depot没有受到影响的故事，因为这是一条高度专业化的——再次强调，是特色零售——物流和配送链。而Home Depot已经建立了这个体系。

Ben: 通过这个体系，他们销售的是价值非常高的商品。实际上，他们获得了相当可观的利润。我意思是，他们的毛利率高达33%。这可不是Costco。所以，当你将不错的利润率乘以高价值商品，大量购买，买遍美国每一套房子时，这个数字就会变得非常庞大。

David: 是的。所以Frank Blake在2014年退休，与公司之前的历史不同，他实际上建立了一支管理梯队。

Ben: 而那些留在公司并接替他的人，其卓越程度只被那些现在领导其他公司的同一批人所匹敌。

Ben: 比如UPS的CEO。

David: 是的。Carol Tomé，她曾长期担任Home Depot的首席财务官。

Ben: 以及Floor & Decor的CEO。

David: 是的。Tom Taylor，传奇人物。当Frank退休时，他将权力交给了Craig Menear。他继续执掌公司八年，直到2022年退休，将权力交给了Ted Decker。这两个人都是从公司内部成长起来的，可以说是Home Depot的终身员工。是的，说到2022年，当新冠疫情爆发时，所有这些战略和所有这些人都看起来像是绝对的天才。

Ben: 这不是很疯狂吗？他们在十年前就停止了实体店的建设。他们投入数十亿美元建立了数十个配送中心。他们所有的努力都花在了——

Ben: ——改善你家的这个领域。

Ben: 然而突然之间，我们所有人都被困在家里，想要订购东西来改善家居，开展家居项目，而无需在2020年进入实体店，而他们却已经投入了大量资源和资金。

David: 没错。或者能够进入实体店获取所需物品，但以最小化人际互动的方式进行。猜猜怎么着？家得宝早已建立了所有必要的基础设施，可以通过在线或手机下单并在实体店提货。

David: 这是史上最不可思议的意外准备。

David: 所以在疫情期间，家得宝的收入增长变得疯狂。从1100亿美元增长到约1600亿美元。

Ben: 仅仅三年时间，他们之后显然有一些后遗症，所以收入会下降，然后需要几年时间才能恢复。但无论如何，美国人依然想在那里购物，而且他们确实为这种需求做好了充分准备。到了2024年，我们都想把钱花在除了家居之外的其他东西上。

Ben: 所以...

David: 完全正确。没错。Ben，你提到了HD Supply的来回交易。他们在住房泡沫破裂前的金融危机前夕，将公司分拆并出售给了私募股权公司。

Ben: 他们出售的主要是分销公司，这是一家不错的生意，但并不是特别出色的生意。

David: 没错。他们用这些资金回购了股票，然后13年后又以同样的价格买回了公司，对吧？

Ben: 他们实际上只是买回了其中的一部分，也就是最有价值的部分，花了80亿美元，但此后通胀已经发生了很多。现在说这是同样的价格并不公平。

Ben: 他们确实以低于出售价格买回了最有价值的部分。不过，暂且不谈资本配置，他们这么做是为了更好地服务维护、维修和运营客户。你必须通过专门的分销渠道来满足这些客户的需求，这些客户通常进行更大规模和更复杂的计划性采购，而不是家得宝零售店所擅长的实时或一次性项目补货。

Ben: 接下来他们又在2024年收购了SRS。这是一笔巨大的交易，价值182.5亿美元，是公司历史上最大的一笔交易。他们实际上暂停了股票回购。

David: 为了完成这笔交易。没错。

Ben：他们说，我们必须动用资本来吞并它。SRS是一家专业贸易分销商，服务对象是专业屋顶工人、景观设计师、泳池承包商和其他行业。你可以把它看作是向相邻领域扩展，扩大其可触及的总市场。这个逻辑与HD Supply类似，但SRS更侧重于新建的外部建筑项目，而非维护业务。因此，这些订单是提前计划好的批量订单，通过专用配送车队运送到工地。再次强调，他们现在拥有另一套专门用于业务的配送中心和车辆，这些设施大多位于传统门店之外。这种扩张仍在继续，他们已经在SRS内部完成了另一项价值数十亿美元的收购，进军室内业务，如石膏板、天花板等，而SRS传统上专注于外部业务。这就像一个平行业务，服务对象是更专业的客户，他们可以完成整个订单而无需依赖门店，而这些专业客户在进行项目时可能还会到Home Depot零售店处理实时需求。

Ben：有趣的是，Bob Nardelli通过向相邻领域扩张实现增长的策略本身并没有错，只是时机不对——

David：时机不对。

Ben：——而且方式也不对。

David：是的，是的，是的。现在公司战略转向了电商，这需要更多分布、物流和履约能力，因此现在向这些相邻领域扩张更有意义，因为物流已成为业务的核心能力。

Ben：是的。现在核心业务已经恢复健康，我意思是——

Ben：——现在你们的门店已经能够以最高生产力水平运作，同时在文化层面也做了一些改进。是的。

David：是的，那么请带我们看看现在的情况。

Ben：好的。如今的业务年收入已达1650亿美元。这并不是一家增长特别快的公司，年增长率在2.5%至4.5%之间。略超过一半的收入来自专业承包商，另一半来自DIY零售客户。谈到利润，毛利率略高于33%，运营利润率是12.5%。去年净利润为140亿美元。在1650亿美元的收入中，他们能保留约140亿美元，按此计算，净利率约为8.5%。目前他们拥有2400家门店，每年新开约15家。他们拥有90%的房地产，仅租赁约10%的门店。因为当资本不再是问题，且他们开始产生自由现金流后，他们意识到，我们的竞争优势在于锁定最佳房地产并永久持有，避免在租赁到期时被房地产谈判所牵制。早期他们显然无法做到这一点，还特意采取了类似与J.C. Penney合作租赁二手零售门店的策略，以便快速开设新门店。但随着时间推移，拥有房地产反而更优。这实际上也是国际扩张困难的原因之一。欧洲许多最佳房地产已被占据，但上世纪80年代格鲁吉亚的最佳房地产却非常充足，他们也伴随着美国市场一起成长。

本：说实话，这样说有点奇怪，因为美国已经建国200年了，但他们成长的环境是美国郊区变得极其人口密集。他们迁往加拿大、墨西哥，在北美地区扩展，但在中国完全失败了。他们完全判断错误了。家装改造在中国并不是一件常见的事情。在中国，DIY爱好者并不被视为有道德的。

大卫：嗯。

本：这有点像，为什么不能有人帮你修好呢？

大卫：嗯。有趣。

本：而且富裕人群都住在城市里。

大卫：对，对，对。

本：所以美国国内86%的门店都在这里。如果你查看经典零售指标并观察库存周转率，它确实比劳氏高，但也不算特别夸张。他们的库存周转率每年约4.5次，而劳氏是3.3次。作为参考，Costco的库存周转率是每年13次。

大卫：简直离谱。

本：再次强调，这里涉及的品类完全不同。Costco货架上的商品销售速度比他们需要支付供应商货款的速度还要快。

本：家得宝不具备这种优势。他们像我们之前提到的那样，任何时候约有一半的库存是由尚未支付的供应商提供资金支持的。

本：我们在这里需要强调的一点是：家得宝能实现每年4.5次的库存周转率，这简直难以置信，因为他们经营的商品是高价值的特种商品，而且他们有35,000个SKU，而Costco只有4,000个。

大卫：对。店内商品加上线上一百万个SKU。

本：对。考虑到他们的业务性质，这个库存周转率简直难以置信。

本：任何时候，家得宝单个门店的库存价值约为1100万美元，而劳氏的库存价值也差不多。有趣的是，当你查看任何家得宝和劳氏的对比图表时，它们过去曾非常不同，现在却几乎相同。随着时间推移，它们确实越来越趋同了。

本：我们还没谈到的一个重点是自有品牌：他们从1985年开始缓慢推出，后来逐渐成为其战略的重要组成部分，即拥有自有品牌和独家品牌的商品。你可能不知道，但Behr油漆——

本：B-E-H-R，只在家得宝有售。Hampton Bay的灯具和风扇。

大卫：我记得这好像是Pat Farrah的特别节目。

本：对。Glacier Bay的配件。Ryobi。

大卫：对。电动工具。

本：Ryobi最近非常受欢迎，尤其是园艺护理产品。任何使用锂离子电池的产品。Ridgid电动工具。Anvil、HDX、Everbilt、EcoSmart照明、Husky工具。实际上有很多品牌我之前不知道是家得宝独有的。他们现在并没有公开披露，但行业估计他们约有15%到25%的销售额来自——

大卫：自有品牌。

本：自有品牌。

本：再次强调，这与Costco三分之一的销售额来自Kirkland Signature相比还是小巫见大巫。不过，这仍然是一个巨大的数字。我认为自有品牌也越来越有趣，尤其是电动工具方面。如果你看看Ryobi，电池创造了品牌忠诚度。

本：我其实属于另一个阵营。我没有Ryobi的产品，我有EGO。但我买了一台EGO割草机，这给了我一个EGO电池。多年来，我现在有了一整套EGO——

大卫：对。你产生了转换成本。

本：割草机，我有一台EGO修剪机，还有一台EGO吹叶机。我觉得这让我完全脱离了家得宝的生态系统。想象一下，如果我最初买的是Ryobi割草机，家得宝可能从我身上赚到成千上万美元。

本：说到电商，尽管我们刚才讨论了很多，但目前他们的在线销售额仍只占约15%。

本：他们还有如此巨大的增长空间。

大卫：确实有巨大的增长空间。

本：他们有47.2万名员工，而今天的市值已达3500亿美元。

大卫：我最喜欢的一个事实可以概括公司和业务的现状，那就是Lowes的首席执行官曾是家得宝的高管，由Frank Blake培养出来。

本：真的吗？

大卫：没错。如今，家得宝的高管团队与Lowes的高管团队几乎可以互换。

大卫：Marvin Ellison曾在Frank Blake手下负责门店运营，后来他去了J.C. Penney担任首席执行官。

本：啊，真厉害。

大卫：然后在2018年，他成为了Lowes的首席执行官。

本：你们的竞争对手的首席执行官竟然是你们培养出来的，这真是一个深厚的后备人才库。

大卫：没错。我想Frank会为此感到骄傲。

大卫：所以，家得宝的故事，至少在最初的复仇者联盟加上Frank之后，可以画上一个句号了。Bernie Marcus于2024年去世，享年95岁，他一生经历丰富，包括晚年与Pitbull成为朋友。Pat Farrah现在还活着，80多岁退休了，低调生活。Arthur Blank，我们今天说到了他，他现在83岁，有些人知道，他是亚特兰大猎鹰队（NFL）的老板，还拥有其他几家体育俱乐部。Arthur是过去20年里最有影响力的NFL老板之一，他基本上参加了所有关键的NFL联盟委员会。他参与了我们之前在NFL节目里讨论的每一件事，以及所有让NFL成为美国体育和媒体主导力量的战略决策。

本：尽管他与家得宝有如此多的联系，我想他现在与猎鹰队和NFL的联系更多。

大卫：毫无疑问，他现在更以NFL而闻名。

本：每次看到他的采访，都是猎鹰队老板，而不是家得宝的联合创始人。

大卫：没错，没错。我们之前说过他获得了第三枚金色马蹄铁。当他2002年买下猎鹰队时——

本：就在他完全离开家得宝后的一年。

大卫：没错。他当时支付了5.45亿美元买下这支球队。如今，根据最新的公开估值，猎鹰队的价值已达70亿美元。

本：他们不可能值那么多。

大卫：这大大低估了猎鹰队的实际价值。

本：海鹰队刚交易了9.5亿——

大卫：没错，海鹰队刚刚同意以96亿美元的价格出售。

本：此后，湖人队以125亿美元的价格出售。

David: 是的，估值在12.5亿美元。仅比较老鹰队和海鹰队，亚特兰大市场的规模比西雅图大约30%，整个都会区都是如此。更重要的是，亚特兰大与梅赛德斯-奔驰体育场的场馆协议远优于西雅图与Lumen Field的协议。我认为老鹰队的估值至少达到100亿美元，甚至可能更高。结合他拥有的其他资产以及剩余的家得宝股份，我认为亚瑟是家得宝联合创始人的首富。

Ben: David，你完全说对了。现在回到节目中。

David: 继续说，弗兰克·布莱克，当然，当伯尼·马库斯得知他将接管公司时，曾激烈地称他为另一个"该死的通用电气的人"，如今他负责运营伯尼·马库斯基金会。

Ben: 真是令人惊讶。

David: 这是一个约40亿美元的慈善基金会。而GOAT肯·兰戈内即将年满91岁，他从未出售过任何家得宝股份。目前他持有的公司股份价值约60亿美元。

Ben: 我回头查了一下，他最初获得的5%股份在过去近半个世纪里以25%的年化收益率复合增长。但你们都明白，真正困难的不是选股，而是持仓。

Ben: 1985年，这是一个非常精彩的Arvind数据。长期听众都知道Worldly Partners，他们的核心理念是：找出构建一家能实现100倍增长的上市公司所需条件，然后要有足够的定力在市场低迷时坚持持有这些公司。因为这些能实现100倍增长的巨型企业总会经历重大回撤。比如你看看英伟达，你必须熬过这些波动，并且足够了解业务，相信公司能挺过来。1985年，股价下跌了66%，但肯没有卖出。2002年，股价再跌70%，他依然没有卖出。2008年，整个纳德利事件、房地产泡沫期间，股价再次下跌70%，他还是没有卖出。事实上，如果你在1999年股价高点买入，直到2012年股价才恢复，你的投资整整12年都处于亏损状态，但肯始终没有卖出。

David: 是的。嘿，他是个忠诚的人。

Ben: 价值在于长期持有。

David: 是的，是的。令人惊讶的是，家得宝可能不是肯最大的持仓，因为1977年，甚至在参与家得宝之前，肯就将一家医疗设备公司以股票形式卖给礼来公司，当时获得了礼来公司2.5%的股权。当然，我认为肯也从未出售过任何礼来公司的股份。但这个故事要等到2027年在Acquired节目中再讲。

Ben: 是的，没错。

David: 好的，分析时间？

Ben: 我们来分析一下。我们在过程中做了很多分析。我想和大家讨论一个主要话题，我认为这个话题是本集节目最合适的切入点——

David: 是的，你之前给我暗示过这个话题，但没告诉我具体内容，我现在很期待。

Ben: 就是这个。是的，好的。我们经常讨论这个话题。我不确定我们是否在Acquired节目中讨论过，但我觉得我们在电话中讨论过无数次。让你与众不同的特质，往往也会成为你的桎梏。

David: 嗯。

Ben: 在规模化运营时。我之前读《从零开始》这本书时，曾举过几个实际例子。我们希望把大件商品放在停车场最显眼的位置，让所有人都能看到。不过，他们确实有装卸货区——

Ben: ——现在在商店的后方。书中提到商品不会被摆放在最前面。没有员工四处走动，确保商品都朝外展示。我上周逛了逛这家店，大多数商品确实都朝外摆放。为了给顾客最直观、最吸引人的展示效果，我们没有为承包商设置后门或折扣。我们对所有顾客都定价合理，而不仅仅是特定群体。他们现在确实设有专业定价柜台。书中还特别提到他们采取了这种大策略，像沃尔玛一样坚持日常低价，避免让顾客觉得他们虚伪，也避免人们为了购物时间而刻意安排。不过三天前我收到了一封邮件，上面写着“每日特惠，S字母上有一个大大的美元符号。仅限线上配送，数量有限。为您准备了84项优惠，最高可享30%折扣。精选家居用品。立即选购。”

David: 我想说，我确信自己参加过Home Depot的阵亡将士纪念日促销活动。

Ben: 毫无疑问。在我们的商店里你肯定看不到货架编号。为什么？如果设有货架编号，当顾客询问某件商品的位置时，我们的员工只需说“第八排”即可。如果没有编号，员工就必须说“让我们一起走一趟，找到它”。我上周去了Home Depot，那里确实有明确的货架编号。同样，像去中心化决策或让制造商直接向门店发货这样的做法也发生了改变。那么，我们能从中得到什么启示？我认为有两种视角，我很好奇你如何看待这个问题。第一种观点是：一般来说，随着企业规模扩大，公司会变得越来越普通。这就像熵增。当企业变大时，世界会希望你看起来和其他公司越来越相似。要保持独特性，像Costco、Rolex、Hermès、Vanguard这样的公司就必须对抗这种趋势。这就像要紧紧抓住让你与众不同的特质，却不容易显得和其他公司一样，这极其困难。但另一种观点是，实际上在大多数情况下，这样做是完全正确的。你小时候为了吸引注意而采取的那些独特做法，当公司变大时反而可能成为阻碍。我们很容易认为必须继续用原来的方式做事，因为这正是让我们最初成功的做法。但你现在成功的原因很可能和当初公司规模较小时完全不同。

David: 是的。而且通常市场也会发生变化，对吧？比如在故事中提到的例子，早期的Home Depot永远不会拥有配送中心和仓储中心。如今的Home Depot如果没有这些设施，恐怕早就倒闭了。

Ben: 完全同意。我认为第二个要点实际上是正确的，即在规模化过程中，坚持创始洞察并紧握核心优势才是成功的关键。很多时候，规模化本身正是你能够实现规模化成功的原因，你必须做出符合大型企业利益的决策。就像爱马仕至今仍坚持手工缝制铂金包，这种做法在当今的规模下堪称百万分之一的罕见案例，但事实上，这种坚持创始策略的做法确实是正确的。

Ben: 创始价值观很重要，但创始战术可能并不重要。

David: 是的，我完全同意。说到拥抱规模和规模经济，我认为这正是过渡到家得宝权力分析的完美切入点。

Ben: 是的。听众朋友们，现在我们要应用汉密尔顿·海默同名书籍中提出的“七种力量框架”，尝试分析一家公司拥有哪些特质，使其能够实现持续的差异化回报，或在可持续基础上比其最接近的竞争对手更具盈利能力？这七种力量分别是规模经济、网络经济、反向定位、转换成本、品牌、独占资源和流程权力。首先你必须相信家得宝的盈利能力确实比劳氏更可持续。事实确实如此，但差距可能没有你想象的那么大。我认为——

David: 是的，家得宝的利润率确实略高于劳氏。

Ben: 随着时间推移，两者之间的差距已经显著缩小。

Ben: 对我来说，最大的因素是规模经济。

David: 是的，肯定如此。

Ben: 我怀疑这是因为家得宝能够与供应商谈判获得最低价格，吸引顶级制造商为其自有品牌生产，这些优势源于其规模是劳氏的三倍？

David: 是的，大约是三倍。

Ben: 这是目前最重要的因素。早期阶段，我认为反向定位是主要因素。

David: 毫无疑问。

Ben: 劳氏在1990年的转型没有得到足够认可，因为传统五金店面临诸多不利因素。你有更小的门店面积，这意味着——

David: 是的，你必须彻底改变房地产战略。

Ben: 基本上你现有的所有房地产资源都变得毫无价值。

Ben: 你可能需要降低毛利率。

Ben: 但你无法通过足够大的销售规模来支撑这种毛利率的降低，除非你能像家得宝当年那样，拿出一些神奇的筹码，说服人们相信这段合作之路会如此漫长且富有成果，即使你尚未达到规模，他们也应该给你提供优惠条件。

Ben: 真是难以置信，这些门店竟然能够成功采用家得宝的策略。

Ben: 另外，他们可能使用了分销商。因此你必须彻底颠覆现有供应商关系，直接对接制造商。

David: 是的，没错。

Ben: 如今自有品牌确实存在一定的转换成本，但我觉得这些成本更多体现在专业人士已经将家得宝整合进其工作流程的情况下。

David: 是的，我认为专业人士确实存在显著的转换成本。

Ben: 是的，而且可能还涉及品牌因素。

David: 我认为硬核周末战士群体也更倾向于选择家得宝，原因与专业人士的选择是一致的。

Ben: 是的，我也这么认为。

David: 我认为今天仍然存在竞争定位，只是形式有所不同。现在是与亚马逊的竞争定位，涉及他们的物流和履约网络。

Ben: 嗯，很好的观点。是的。

David: 亚马逊正在扩展更多专业领域的履约和物流网络，但要复制并匹配好市多在五金领域的规模，对亚马逊来说将非常困难。

Ben: 是的，我同意。

David: 但没错，我认为这就是全部了。

Ben: 我也这么认为。

David: 这里存在大量规模经济效应。

Ben: 大量规模经济效应。

David: 这对零售商来说是有道理的。

Ben: 是的。好吧，这个话题的核心要点。听众朋友们，我和大卫之前聊过，我们决定在这一期节目中，提炼出核心观点，也就是我们想尝试回答的问题：为什么这件事能如此独特地成功？好市多是世界上唯一一家与沃尔玛、亚马逊等零售巨头处于同一领域的专业零售商。那么它是如何做到这一点的？大卫，你可能不会感到意外，我对此问题有多个部分的答案/方程式。

David: 哦，方程式。好吧，你确实引起了我的兴趣。

Ben: 因为这基本上是多个因素相乘的结果。

David: 嗯。是否包括共享的规模经济效应？

Ben: 好吧，看看你怎么想。所有这些的核心神奇之处在于，先别考虑家装。如果你能让消费者对在没有多余装饰的仓库中购物感到兴奋，那么就会产生大量下游好处。我们在整期节目中都讨论过这些好处，特别是与不需要单独设置后台和展厅所节省的成本相关。通常这会是一个巨大的挑战，但家装恰恰是完美的品类。我的意思是，你很乐意去仓库里买锤子和木材。所以，这不是个问题。

Ben: 这是第一个因素。第二个因素，巨大的市场。今天，美国的家装行业规模达到3000亿美元。作为参考，一个类似的市场，美国家具行业规模为1800亿美元。因此，其他大型零售品类都无法在如此庞大的市场中竞争。第三，他们占据了市场的很大一部分。过去这个行业非常分散，但如今好市多占据了51%的市场份额，劳氏占据了29%的市场份额，排名第三的是Menards，市场份额不足5%。到2026年，好市多和劳氏合计将占据80%的家装零售市场份额。

David: 是的，这太疯狂了。

Ben: 这个行业中的规模经济效应，在它还是一个分散的小市场时并不明显，但最终导致了赢家通吃的局面。

David: 是的。事实上，围绕好市多和市场的叙述，我认为管理层多年来一直强调的是，“嘿，我们仍然只是市场的一小部分。”但，没错，这已经不再正确了。

Ben: 这取决于你如何定义市场。但没错，如果你将市场定义为家装零售店——

Ben: -好市多占据了51%。这使得他们能够从制造商那里获得最低的价格，只要他们能将这些优惠传递给你，这应该会反映在市场份额上。

Ben: 好的，这就是第三个因素。第四个因素，美国住房存量的老化。我想把这个留到最后再说。Arvind对此做过一些惊人的研究，这个数据非常完美。从1940年到1980年，住房存量的中位年龄一直稳定在约23岁左右。

Ben: 战后建设时期，你一直在向整体住房存量中添加新住房。

David: 美国郊区的扩张。

Ben: 所以，由于你不断注入大量新建的单户住宅，房屋的中位年龄一直保持年轻。1980年，也就是Home Depot刚刚起步的时候，这一趋势戛然而止。到1990年，房屋中位年龄上升至25年。到了2000年，这一数字达到30年。

Ben: 到2010年，房屋中位年龄达到33年。如今，美国房屋的中位年龄已达到42年。这家公司正是在房屋持续老化、维修需求不断增长的市场中成立并完成IPO的。

David: 作为旧金山一栋115年历史房屋的主人，我可以告诉你，过去几年我们一直在忙于维护这栋房子。

Ben: 这是我们研究过的最强大的市场推动力之一，而且非常可预测。我确定的一件事是，如果目前美国房屋的中位年龄已经很大，那么5年后它也会同样年迈。

David: 是的，它会更老。

Ben: 所以这是一个市场——这是另一种划分市场的视角，但同样令人惊讶的统计数据。1975年，美国消费者在住宅翻新和维修上花费了280亿美元。这正是公司成立前夕的数字，280亿美元。5年后，这一数字增长到470亿美元。如今，美国消费者在住宅翻新和维修上的支出已达到6000亿美元。

David: 有趣的是，我们整集节目都没怎么讨论过这一点，但就像我们之前在Acquired节目中分析的许多伟大公司一样，Home Depot的故事同样体现了完美的市场时机。

Ben: 第五，他们大幅推动/发明了自助装修的概念。第六，专业市场最终展现出比预期更大的发展空间。Home Depot巧妙地设计了高度灵活的产品和服务方式，允许客户以不同的商业模式和分销模式进行购买。如果我要回答为什么它变得如此庞大，答案就是巨大的市场规模乘以规模经济效应，占据了市场的重要份额，房屋老龄化趋势，发明了自助装修概念（至少在规模上），并同时渗透了专业市场和消费者市场。

David: 是的。是的。我喜欢这个说法。我认为我唯一想补充的是，这个完美的方程式还包含美国过去100年左右的经济和财产权政策决策，这些决策创造了美国住房市场，使美国大部分家庭能够拥有自己的住房。

Ben: 嗯。单户独立式住宅。

David: 这是家居改善行业得以如此庞大的必要前提。如果你没有——

Ben: 而美国提供了资金支持。

David: 而美国提供了资金支持。是的，是的。

Ben: 我的意思是，我们允许人们拥有房屋这一事实本身，就是历史上最疯狂的金融工具。尽管没有人拥有这些房屋所需的资金。

David: 以及对拥有房屋的抵押贷款的强烈税收激励等。

David: 如果美国的房屋拥有率没有像中国那样高，或者如果人们拥有的住房类型本质上完全不同，那么中国的住房市场虽然比美国更大，但对家居改善和Home Depot来说却是一个糟糕的市场。

Ben: 是的。没错。很好的观点。

David: 是的。这就是我的看法。

Ben：这是一则不错的广告。好了，各位，这就是我们的精髓所在。

David：这期节目挺有趣的，途中出现了很多角色。

Ben：确实有很多角色。

David：推荐内容，你有什么推荐？

Ben：推荐内容。各位听众，这里是我们推荐一些与刚刚那期节目毫无关联的内容。对我个人来说，首推《Silo》第三季。我想我之前可能已经推荐过《Silo》第一季和第二季。

David：我想是的。

Ben：第三季——

David：我可能推荐过原著小说。那些书非常棒。

Ben：我想你确实推荐过原著。我从未读过原著，而且书里有很多剧透，所以请不要告诉我任何关于书的内容。那本书真的很棒。演员表现一直很出色，导演水平一直很高，剧情也一直很精彩。

David：Apple TV制作的内容质量很高。

Ben：没错，我总是迫不及待地等到周五晚上，不是因为平常那些原因，而是因为《Silo》新一季会在周五晚上更新。

David：太棒了。

Ben：所以我强烈推荐这部剧，非常棒的科幻作品。

David：让人想起约定时间观看的怀旧体验。

Ben：没错，我的第二个推荐也是电视剧第三季：《Tires》。

David：哦对，这是Shane Gillis主演的吧？

Ben：是的。天啊，这部剧太好笑了。我通常在送儿子睡觉后晚上观看，每次都笑得前仰后合，总是担心会吵醒他。这部剧太棒了，我很高兴他们推出了第三季，因为Shane在第一季和第二季播出后变得非常有名，我原本以为他和朋友做的这个低成本项目已经结束了。但剧集回归了，原班人马全部回归，而且比以往任何时候都更精彩。我强烈推荐这部剧。

David：不错，不错。

Ben：我的第三个推荐是Ratio 8咖啡机。这是一款全玻璃、陶瓷和金属材质的咖啡机。我突然意识到，我一生中大部分时间都是在用沸水通过塑料部件冲泡咖啡，这简直太傻了。Ratio 8首先从外观上就很美观，本质上是一款高端精密的自动手冲咖啡机。我们会在节目备注中提供链接。这款咖啡机制作的咖啡非常美味，尤其是搭配另一个我最近尝试的服务——Trade Coffee，他们按照你设定的周期（每两周、每周或其他频率）定期寄送不同种类的咖啡供你尝试。

Ben：我交替使用脱咖啡因和普通咖啡，这样可以在早上混合出半脱咖啡。

David：哦，不错，不错。

Ben：是的，这就是我的推荐。

David：不错。不过我要给你一个惊喜，我觉得我有两个推荐，一个是电视剧，一个是电影。

Ben：一部电影，David Rosenthal。

David：我知道，我平时看电影和电视剧。这可不是我平常在Acquired之外的行为。第一个推荐是Netflix上的电视剧《Quarterback》。我们现在是八月，录制这期节目时我非常渴望看橄榄球比赛。天啊，Netflix制作的《Quarterback》非常棒，播出时机恰到好处，正好在训练营开始时，此时你迫切需要一些橄榄球内容。这是田纳西 Titans队的Cam Ward。我上赛季没怎么看Titans的比赛，所以对Cam Ward了解不多，他去年是选秀的头号新秀。我对他的表现感到很兴奋，我认为他未来有望成为联盟的明星球员。

Ben：太棒了。好的，《Quarterback》在Netflix上。

David: 我的第二个剔除项是老电影《喜剧演员》，这是杰里·塞恩菲尔德主演的，我是在读到节目制作人杰里米·贾芬发的一条推文后才看的。这部电影非常有趣。它讲述的是《老友记》结束后，杰里回到纽约的喜剧俱乐部，从零开始重新打造一套全新的单口喜剧表演。

Ben: 哦。

David: 他就像《老友记》结束后那个最著名的纽约人，却只是去俱乐部尝试新内容，结果频频出错。这太棒了，看着特别有趣。

Ben: 哦，真棒。我得去看看。你知道我住酒店时最喜欢的游戏吗？

David: 哦，不会吧。

Ben: 我会打开电视，看看有没有一个小时的时段，所有频道都不重播《老友记》。由于联播权的分布如此广泛，我感觉《老友记》这部剧几乎全天候在某个频道播放。

David: 确实如此。现在Netflix上也有。

Ben: 对，没错。好了，我们得感谢一些帮助我们完成这期节目的人。首先，我整期节目都在提到他，那就是Worldly Partners的Arvind Navaratnam。他总是会做这些精彩的100页研究报告。这期节目尤其符合他的专长，因为他在寻找下一个能带来100倍回报的投资标的时，会进行实地调研。他派人全职走访全国各地的商店，比如Home Depot、Lowe's、Costco等，进行价格对比，收集第一手数据，分析这些商店随时间变化的演变过程，价格如何变化，顾客体验又如何改变。他关于这项研究的报告特别精彩，你可以在worldlypartners.com上查看。他所有其他研究也都在那里。这次，Arvind还为哈佛商学院和波士顿学院的学生开设了一门课程。通常这些课程是私密的，他采访了Ken Langone，也同意在本集发布时公开这段视频，并将其上传到worldlypartners.com。非常感谢Arvind的研究支持，也感谢Ken。

David: 和他聊天真的很有趣。

Ben: 他是个讲故事的高手。还要感谢节目制作人Frank Blake。Frank是我见过最谦逊的人。Ken坚持认为是他拯救了公司，否则公司早就不存在了。但Frank当然表示这完全不属实。结果证明情况并没有那么糟糕。

David: 我觉得我站在Ken这边，确实如此。谢谢，Frank。

David: 还要感谢我的承包商Russ和Dylan Murphy，他们与我一起合作，修复并维护我在旧金山这栋115年的老房子，也帮助我们完成了这期节目。

本：是的。非常感谢本赛季的合作伙伴。Sierra，我们的冠名合作伙伴。Sierra帮助全球优秀的企业打造更优质、更人性化的客户体验。访问sierra.ai/acquired了解更多信息。感谢WorkOS。只需几行代码即可开始向企业客户销售。几分钟内构建认证系统，而不是耗费数月。访问workos.com。感谢Anthropic。Claude是一款真正令人惊叹的AI产品，它能与你协同思考，就像在准备这期节目时与我一起思考一样。访问claude.ai/acquired了解详情。感谢Sentry。Sentry的应用监控软件被数百万开发者评价为“非常不错”。访问sentry.io/acquired。如果你9月17日身处旧金山湾区，这期节目播出后仅几天，你应该参加我们在Sentry朋友举办的官方2026 Acquired线下交流会。访问acquired.fm/meetup报名。如果你喜欢这期节目，可以查看我们关于优秀零售商的其他节目，包括Costco、Walmart、Trader Joe's、IKEA和Amazon。我们正在打造一条完整的零售行业内容主线。

大卫：我知道。

本：伟大的美国零售商。

大卫：我们可能需要制作一些印有更多节约理念、更多行动口号的T恤。

本：没错。

大卫：你可以做到。我们可以帮助你。

本：没错。对于所有希望获取节目配套视觉资料的观众，可以查看我们的配套PDF。该文档将在本期节目上线当日发布，并会持续改进。如果你查看过第一部分或第二部分的迪士尼PDF，这两份文档自首次发布以来都已大幅优化。所有表格、图表和关键概念插图均可在library.acquired.fm获取。加入我们的邮件列表acquired.fm/email，这里我们会发送研究幕后照片、往期节目更正内容，并让你投票决定未来节目主题。你也可以在Slack（acquired.fm/slack）与我和大卫以及整个社区讨论本期内容。听众朋友们，就到这里，我们下次再见。

大卫：我们下次再见。

参考资料

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• https://africa.businessinsider.com/strategy/heres-what-home-depot-looked-like-when-it-first-opened-in-1979-hd/d2ppqnq

• https://ontheseams.substack.com/p/a-brief-primer-on-home-depots-distribution

• https://www.supplychaindive.com/news/home-depot-distribution-delivery-speed-strategy/808125/

• https://finance.yahoo.com/news/home-depot-lowes-quietly-gain-181500622.html

• https://elements.visualcapitalist.com/wp-content/uploads/2024/08/ssrn-4897069.pdf

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2026年9月13日

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概述

家得宝的创业故事就像一部复仇者联盟电影……如果复仇者联盟被解雇、破产，并堆起十英尺高的空油漆罐来显得可信。在48岁和35岁时被前五金连锁店解雇后，伯尼·马库斯和阿瑟·布兰克认真听取了他们的纽约银行家肯·兰格诺的建议（这位银行家也恰好意外导致了他们的解雇）：他们刚刚被“用镀金的马蹄铁狠狠踢了一脚”。随后，他们创造了美国零售史上最伟大的复利故事，途中还得到了索尔·普莱斯、杰米·戴蒙和罗斯·佩罗（仅举几例）等传奇人物的精彩客串。结局堪比任何超级英雄电影：从1981年首次公开募股至今，家得宝一直是整个美国股市中回报率最高的股票——甚至超过了苹果、微软、伯克希尔哈撒韦公司以及所有其他公司！

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• 9月17日与Sentry朋友的官方Acquired聚会。加入我们！

• 伯尼·马库斯和阿瑟·布兰克的《从零开始》

• 伯尼·马库斯的《扬起一些灰尘》

• 乔·诺切拉，《纽约时报》的《董事会穿上鸡装》

• Frank Blake on Invest Like the Best

• Ken Langone 与 Arvind Navaratnam 的访谈

• 世界伙伴的多年期家得宝研究

剥离部分

• Silo 第三季

• 轮胎 第三季

• Ratio 8 咖啡机

• Trade Coffee

• 四分卫

• 喜剧演员

更正说明

注意：本期节目中的主持人和嘉宾可能持有本期讨论的相关资产。本播客并非投资建议，仅用于信息传递和娱乐目的。在考虑任何金融交易时，请您自行研究并做出独立决策。

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