为什么日本企业什么都做？

图片选自 Lars Tunbjörk 的摄影系列《办公室》（"Office"）

以 Toto 公司为例。

如果你曾在美国家庭或公共场所的卫生间逗留过一段时间——或者更确切地说，如果你是一位格外细致入微的美国公共卫生间使用者——你迟早会注意到 Toto 的马桶：它们最显著的特征，是醒目的衬线字体“TOTO”标识。尽管 Toto 马桶在美国市场尚未占据绝对主导地位（毕竟其竞争对手美国标准（American Standard）和科勒（Kohler）等本土品牌同样实力强劲），但 Toto 正日益受到美国消费者的青睐，尤其是随着智能冲洗马桶（即“卫洗丽”）在美国逐渐流行。从全球范围来看，Toto 已成为世界上最大的马桶与智能冲洗座圈制造商。而在其本国日本，Toto 的产品更是无处不在：高达 80% 的日本家庭拥有 Toto 智能冲洗马桶。

如果你是 Toto 的长期股东——例如一位专注于卫浴设备行业的投资者——那么今年无疑是一段极为丰厚的回报期：Toto 的股价今年迄今已上涨 60%，仅过去几周内便跃升了 30%。Toto 的业绩前所未有地强劲：2026 年第一季度，其归属于母公司股东的净利润同比激增 230%。

然而，Toto 今年的亮眼表现，与其核心产品——马桶与智能冲洗座圈——关系并不大。诚然，Toto 创立于 20 世纪 10 年代，初衷是通过普及经济实惠的马桶，“为人们提供健康、文明的生活方式”（见官网历史与理念页面）；此后数十年间，它也的确成长为全球卫浴行业的领军企业。但 Toto 的业务远不止于此：它不仅生产智能冲洗座圈和马桶，还制造浴室瓷砖、整体卫浴模块、水龙头、整体厨房、建筑用光催化涂层，以及老年人辅助设备。更重要的是，Toto 还经营着一项利润极其丰厚的副业——存储芯片制造设备关键部件的生产。

自 1988 年起，Toto 在一个曾鲜为人知的部门——“先进陶瓷事业部”（advanced ceramics division）——开始生产一种极为特殊的部件：静电吸盘（electrostatic chuck，简称“e-chuck”）。这种 e-chuck 是一种高精度陶瓷板，直径约与汽车方向盘相当，其原理是利用静电力将硅晶圆牢牢吸附并保持绝对平整与热稳定性，以便在后续工艺中通过等离子体轰击蚀刻出存储芯片。制造此类部件难度极高：陶瓷基体需近乎零颗粒析出，并需抛光至亚微米级的平面度——正因如此，全球能稳定量产 e-chuck 的企业屈指可数。而其中几乎全部（神钢电装（Shinko Electric）、京瓷（NGK）、Toto、京瓷（Kyocera）、住友大阪水泥（Sumitomo Osaka Cement）、Niterra）都位于日本。

在 Toto 的漫长发展历程中，“先进陶瓷事业部”长期只是其财报中一个微不足道的数字：自 1910 年代以来，公司真正的利润支柱始终是马桶与智能冲洗座圈业务。但如今，我们正身处一个新时代：人工智能（AI）需求激增，带动数据中心所需的高带宽内存（HBM）需求暴涨，进而推高了对存储芯片的需求，最终导致对 e-chuck 的需求也水涨船高。于是，Toto 的先进陶瓷事业部一跃成为公司最大的业务板块，贡献了其大部分营业利润。面对突如其来的 AI 驱动型收入浪潮，Toto 管理层果断决定加码投入：计划斥资数亿美元，大幅扩产静电吸盘——一家原本以马桶闻名的企业，竟在不经意间，成为了半导体产业链中不可或缺的关键供应商。

Toto 的故事生动而有趣，它揭示了企业多元化战略的奇妙之处，以及那些看似孤注一掷的布局，如何最终收获丰厚回报。但这种多元化模式——一家马桶公司同时涉足光催化涂层、半导体精密部件制造等领域——其实并非 Toto 所独有。在日本，几乎每家大型企业都呈现出类似的“千面”特征。

以同样生产 e-chuck 的 京瓷（Kyocera） 为例：该公司成立于 1959 年，最初专注于为阴极射线管（CRT）生产陶瓷绝缘子；如今其业务版图已扩展至工业陶瓷、打印机、智能手机、圆珠笔、厨房刀具、太阳能光伏组件、镜头组件、工业切削工具、车载摄像头模组、电子元器件、半导体封装、生物相容性牙科及关节植入物、UV-LED 固化系统、液晶显示系统、医疗器械，乃至人造宝石等众多领域。

再看另一家 e-chuck 生产商：住友大阪水泥（Sumitomo Osaka Cement）。从其名称不难推断，该公司主业是水泥与预拌混凝土；但与此同时，它还生产光学元件、测量仪器、工业陶瓷、人工海洋礁石、化妆品及纳米级材料。

这种高度多元化也体现在日本许多著名企业身上。例如，雅马哈（Yamaha）生产钢琴、摩托车、吉他、鼓、船舶、雪地摩托、全地形车（ATV）、音响设备、高尔夫球杆、网球拍、家用电器、特种金属、半导体用成型与键合设备以及工业机器人。日立（Hitachi）则涉足核反应堆、电网、铁路系统、电梯、半导体制造设备、医学影像设备、数据存储、IT咨询及工业机械等领域。就连结构看似简单的日本最大纸业公司——王子控股（Oji），也涉足一次性尿布、功能性薄膜、胶粘剂、纤维素纳米纤维以及木基极紫外（EUV）光刻胶的生产；此外，它还经营酒店、机场餐饮业务、音乐厅及保险公司。

综上所述：日本企业所涉足的领域，实在太多了。

当然，其他国家也有“业务广泛”的公司：例如，印度经济生活很大程度上被少数几个大型家族企业集团所主导——阿达尼（Adani）、安巴尼（Ambani）、塔塔（Tata）、比拉（Birla）等。但印度属于相对贫穷国家，经济专业化程度较低，其主导经济的庞大集团主要聚焦于水泥、钢铁、港口和电信等较为基础的领域。相比之下，日本则是富裕且高度发达的社会——按某种衡量标准，它是全球经济复杂度最高的国家。真正引人注目的并非日本企业涉足领域之广，而是它们在这些领域中的卓越表现。例如，各种高精度零部件——e-chuck（静电吸盘）只是其中一例——几乎 exclusively（几乎 exclusively）由日本企业生产。

这与大多数富裕国家的运作方式截然不同。例如，美国企业往往将“专注”置于首位：一家美国造纸厂若同时运营音乐厅和机场餐饮业务，会显得十分怪异；同样，美国标准（American Standard）或科勒（Kohler）若涉足半导体行业，也令人难以想象。即便像德国这样与日本一样拥有大量高精度制造企业的国家，也不存在如此程度的企业多元化。仅有少数大型集团（如西门子 Siemens）才勉强具备日本企业那种横向广度。韩国的情况也类似——其经济体系无意中正是以日本为蓝本——拥有三星（Samsung）、SK等真正业务范围堪比日本企业的财阀（chaebol）。但这些是主导经济、与国家深度绑定的巨型集团，由韩国产业政策刻意培育为“国家 champion（优胜者）”。它们与例如三井住友大阪水泥（Sumitomo Osaka Cement）这样的企业完全不同——后者虽规模相对较小，却同样高度多元化。（“看看它们为了模仿我们哪怕一小部分实力，需要付出多大代价！”）

那么，为何日本企业会如此？它们为何涉足如此多样的业务？又如何能将如此多样的业务都做得如此出色？

我想给出的答案是：日本企业之所以能在众多截然不同的领域表现出色，根源在于其内在的组织结构特性。我们在美国所熟知并推崇的企业形态——专业化、市场导向、股东治理——只是企业组织形式的一种；它并非协调资本与劳动力、实现成功与盈利的唯一方式。日本那些多变而灵活的企业，更应被视为一种截然不同的存在：在某些方面更胜一筹，在另一些方面稍逊一筹，但都高度适应其特定环境。而它们尤为擅长的领域，恰恰正是美国企业常常力有不逮之处。

要理解这一点，我们需要先了解一点产业组织经济学的基本知识。

1990年，两位来自斯坦福大学的经济学家——保罗·米尔格罗姆（Paul Milgrom）与约翰·罗伯茨（John Roberts），发表了一篇题为《现代制造业的经济学》的论文。论文标题虽略显平淡，内容却极具洞见，影响深远。

米尔格罗姆与罗伯茨首先指出，制造业正经历一场“革命”：一种生产范式正在被另一种取代。过去占主导地位的是“福特主义”范式：相关工厂采用长流水线生产标准化产品，拥有大量缓冲库存，工人从事狭窄重复的岗位，使用专用单一功能设备。但如今，这种模式正被新范式所取代：“一种强调质量与市场响应速度、灵活生产多品类产品的新型企业理念，依托先进技术设备与新型组织形式。”这便是所谓的“后福特主义”愿景。实践中，它意味着：较短的生产批次、快速的产品切换、供应商更小批量且更频繁的交付、工人接受多机种操作与实时故障诊断培训，以及质量控制贯穿整个生产流程。这是一种全新的生产方式。

米尔格罗姆（Milgrom）和罗伯茨（Roberts）想要解答的问题十分简单：为什么这些变革总是以一整套组合的形式出现？ 也许对某家特定企业而言，采用更短的生产周期是有道理的；但为何同时采用“后福特主义”类别中的其他所有做法也具有合理性？为何这些变革看起来如此紧密地聚集在一起——企业要么完全不采用这些做法，要么全部采纳？

米尔格罗姆和罗伯茨给出的解释是：这些做法之间具有互补性（complementary）。采用任一“后福特主义”做法，都会提升采纳其他做法的回报，因此仅单独采用其中一种做法，其价值远不如整套做法一起实施。

米尔格罗姆和罗伯茨借助超模函数（supermodular functions）的数学工具对这一论点进行了形式化表述。不过，你其实并不需要掌握任何数学知识，也能直观理解这一思想。

下面是一个例证：假设你经营一家工厂，希望减少产品缺陷率——例如，将良品率从95%提升至98%。为此，你决定加大对工人的培训投入：培训周期可能从两周延长至六周。这一举措奏效了，良品率确实提高了；但这一变化同时也使其他做法更具吸引力。例如：既然良品率更高了，减少库存就变得合理了——因为缺陷减少意味着不再需要大量备用零件来替换次品。于是你削减了库存；但库存减少后，缩短生产周期、更频繁地切换产品线就变得可行了——因为你不再需要消耗大量在制品库存。而一旦你频繁切换产品，投资于柔性化、可编程的设备就比采购专用型单一功能设备更合算了。因此，一个看似微小的调整，便彻底改变了你整体的决策逻辑。

简言之：每项做法都会提升其他做法的价值；而每项做法之所以有价值，恰恰是因为它与其他互补性做法协同实施。单独实施其中某一项——例如仅投资柔性设备——其实并无太大意义。这项做法必须与你所采用的其他所有做法良好配合，才能发挥其真正效用。

因此，米尔格罗姆和罗伯茨认为，理解组织实践的正确方式，应将其视为组合包（bundles）：一套完整的实践组合，其整体价值大于各部分之和；而每一项实践在孤立状态下，其价值又远低于作为组合包一部分时的价值。因此，存在一套连贯的“福特主义”实践组合，也存在一套连贯的“后福特主义”实践组合；但两者之间几乎不存在中间地带。

《现代制造业的经济学》（*The Economics of Modern Manufacturing*）一文最终成为一种全新企业理论范式的基石。（米尔格罗姆于2020年获得诺贝尔经济学奖，尽管其获奖主因是他在拍卖理论方面的独立研究；你可观看一段有趣的视频，其中他的邻居兼共同获奖者罗伯特·威尔逊（Robert Wilson）在深夜将他唤醒，因为米尔格罗姆当时正在睡觉，未能及时接听诺贝尔奖委员会的电话。）

更重要的是，米尔格罗姆-罗伯茨框架为“企业为何呈现当前形态，以及为何难以变革”这一问题提供了强有力的解答：一个采用某套连贯实践组合的企业，很难轻易转向另一套组合——若仅改变其中某一项实践，而其他实践不变，通常会使企业状况恶化。

因此，若我们想弄清为何日本企业采用某种看似奇特的实践（例如，为何其业务高度多元化，横跨众多互不相关的行业），就不能孤立地看待这一问题。我们真正需要追问的是：它们所采用的是哪一套实践组合？

幸运的是，已有学者对此展开了深入研究。其中的核心人物是经济学家青木昌彦（Masahiko Aoki）。他曾与米尔格罗姆、罗伯茨同在斯坦福大学任教，并与二人密切合作。通过他们合作产出的论文——其中一些出自米尔格罗姆与罗伯茨之手，另一些则由青木昌彦独立完成——我们可以勾勒出一幅关于日本企业的图景，并理解其运作逻辑的成因。

首先需要指出的是，日本企业与西方企业在诸多方面存在显著差异。

其中最重要的一点，当属终身雇佣制（lifetime employment）。日本企业通常仅在最底层招聘，直接从高中或大学应届毕业生中选拔新人；所有新员工通常在同一天入职（每年4月1日）；并且企业普遍期望这些员工一直工作至退休。大规模裁员在日企中几乎闻所未闻。即便在严重经营困难时期，日本企业也会竭尽全力，将员工调岗至旗下规模较小的关联公司，而非直接解雇。此外，个人绩效表现并非员工职业发展的主要考量因素：晋升主要依据资历；职级间薪酬差距相对较小；奖金则与公司整体业绩挂钩。

因为他们终其一生都在同一家公司工作，并且社交圈也主要局限在该公司内部——日本职场中常见的酒会（即与同事一起饮酒的聚会）已成为企业日常文化的一部分——日本员工往往对公司怀有深厚的情感依附。有些员工甚至佩戴徽章以彰显自己对企业的忠诚。（曾有一段时间，员工们还会齐声高唱公司司歌，不过这一传统如今已逐渐消失。）日本确实存在工会，但它们是以企业为单位组织的：并非像美国那样存在一个统一的“全国汽车工人联合会”同时代表丰田和本田的员工，而是分别有“丰田工会”和“本田工会”，两者之间几乎没有任何联系。

这意味着日本企业极力避免来自外部的压力。与供应商之间的关系长期而稳固：许多日本企业与同一供应商合作长达50年甚至更久。外部投资者若试图介入这一和谐体系，将很难找到有效的施加影响的途径。一家典型的日本企业，其董事会几乎完全由公司内部的高级管理人员组成；公司大量股权并非由外部投资者持有，而是由其他日本企业相互交叉持股；企业的大部分融资则来自一家“主银行”，该银行既提供贷款，也负责监督企业经营状况。

因此，日本企业并不太热衷于向股东返还利润。企业盈利大多被再投资，股东分红则维持在较低水平。长期以来，日本企业用于招待其他公司管理人员的开支，甚至可能超过支付给股东的分红总额。

Aoki（麻生诚）指出，关键在于我们必须将这些独特特征——终身雇佣制、不按个人绩效发放福利、排斥外部融资等——理解为一个相互关联的整体：他称之为“J型企业”（J-firm）模式，以区别于美国或欧洲常见的“H型企业”（H-firm）模式。Aoki认为，二者的核心差异在于：在H模式下，生产组织是垂直的；而在J模式下，则是水平的。（H代表“层级制”（hierarchy），J代表“日本式”（Japanese）。）

以著名的“丰田生产方式”（即丰田制造汽车所遵循的理念）为例：在丰田工厂里，沿着装配线铺设着一条名为_andon cord_)（安灯绳）的拉绳，每位工人都能轻松触及。一旦发现缺陷——例如车门密封条安装偏移，或螺栓扭矩未达规定标准——任何工人都可随时拉动该绳，立即暂停整条生产线；随后，离问题最近的工人及小组负责人会迅速聚集，当场解决问题。相比之下，在典型的H型企业工厂（如福特老式工厂）中，缺陷需上报给班组长，再逐级上传至管理层，最终由高层管理人员来解决。

安灯绳系统正是J模式的微观缩影：信息横向流动，行动决策权广泛下放，最接近问题的人员直接负责解决。而丰田式做法的一个结果便是：长期以来，日本汽车制造商生产的缺陷车辆数量远少于其美国竞争对手[[1]](https://www.ucdavis.edu/news/study-says-japanese-cars-have-more-reliability-us-cars)。

但Aoki也指出，仅靠安灯绳所体现的横向协作机制本身并不足以奏效，还需其他配套实践的支持。例如：横向协作要求员工彼此熟悉对方的工作内容——因为当某位员工在某处发现问题时，只有理解该环节本应如何运作，才能有效介入处理。而要实现这种相互理解，员工就不能被过度专业化：他们必须在不同岗位之间轮换，直至熟悉工厂的大部分业务流程。要实现岗位轮换，就需要提供广泛的职业培训；而若员工无法长期留任，这种全面培训便毫无意义。倘若员工长期任职，又无法按其在某一特定岗位的表现给予激励，那么他们便缺乏动力去尝试其他可能表现更佳的岗位。因此，企业必须根据公司整体业绩支付薪酬，并依据资历晋升员工。此外，还需向员工做出不可动摇的承诺：即便经济环境恶化，也绝不轻易解雇他们——否则，员工为何愿意花费数年时间去掌握贵公司特有的各项操作流程呢？

如此一来，企业便形成了一个由大量终身雇员构成的体系：这些员工不会被解雇，其技能专为满足本公司需求而培养，而非适用于任何雇主的通用职业能力。这对公司员工而言极为有利；但对外部而言却难以理解。因此，该体系只有在公司同时抵御外部压力（无论是来自有组织的劳工，还是有组织的资本）时，才能真正有效运作。这也解释了日本企业其他特征的由来：以企业为单位的工会、由内部人士主导的董事会，以及对外国资本普遍持排斥态度。

因此，像水平协调这样看似简单的做法，只有在与一整套配套措施结合在一起时，才能真正发挥其全部意义。这也正是为何在美国汽车工厂中强行引入“安灯”（andon）拉线系统及其他丰田生产方式要素，通常都收效甚微。美国汽车制造商很早就意识到日本汽车在质量上的优势，并尝试引入“安灯”拉线系统：但该系统与他们自身的组织架构格格不入，最终难以奏效。2007年，丰田在肯塔基州的工厂工人每周拉动“安灯”拉线达2000次；而密歇根州福特工厂的工人每周仅拉动两次。你无法仅单独采纳某一项实践，就获得其全部益处；必须整套系统一并落地，才能真正见效。

此外，我应当指出，整套日本模式最终催生出的企业形态，其目标与利益取向，与美国模式截然不同。美国企业（H型公司）存在的目的，是赚钱，更准确地说，是为股东创造回报；而日本企业（J型公司）由员工主导运营，基本无视股东利益，其存在本身就是为了“持续存在”。正因如此，日本企业才如此灵活多变、勇于转型。任天堂成立于1889年，最初是一家手工制作扑克牌的公司；20世纪60年代，受市场竞争冲击，被迫退出扑克牌领域；此后数年间，它不断尝试新市场——曾涉足出租车服务和即食米饭（尽管流言称其做过“爱情旅馆”，实则不然），最终才找到了通往电子游戏的道路。富士胶片在2000年代面临摄影胶卷市场近乎崩溃的困境时，迅速将其在化学镀膜与精密光学领域的技术专长，转向化妆品、制药、液晶薄膜及半导体工艺材料等领域。

正是这种根深蒂固的“求生本能”，使得日本企业格外重视多元化经营。如果你已承诺为员工提供终身雇佣，那么当某些岗位失去意义时，你就必须为他们另行创造岗位：甚至即便一时找不到合适工作，你也得设法维持他们的就业状态。如果你对利润并不十分在意，且拥有大量训练有素的通才型员工，那么将企业盈余再投资、进军全新行业，便完全合乎逻辑：这不仅有助于企业长期存续——企业所承担的风险因业务组合多元化而降低；更关键的是，它确保了你能够以某种方式安置好那些“富余”员工。

既然这些要素彼此强化、相互支撑，那么一旦整套体系确立，便极难被撼动。从一个稳定状态跃迁至另一个新状态，唯一的途径是同步变革多项内容；而这种全面转型，在正常情况下几乎不可能实现——它只可能出现在危机空前严峻、迫使人们不得不彻底改变既有运作方式的特殊时刻。

对日本模式而言，这样的关键时刻便是第二次世界大战。

20世纪20年代，从结构上看，日本经济已颇具美国特色：它早已是工业社会（虽尚未成为全球领先的工业强国，但已是亚洲最富裕国家），拥有造船厂、钢铁厂、证券交易所，以及蓬勃发展的机电产业。重工业由少数家族控制的财阀（zaibatsu）主导；但彼时它们运作方式与普通企业无异，通过公开股票市场融资，并接受股东监督。工人则可自由跳槽，并组织工会。

然而，20世纪30至40年代，随着日本全面投入亚洲及太平洋地区的战争，整个经济体系被彻底重构。全面战争要求军火产量迅速扩张，这意味着几乎将全部经济活动导向重工业。日本由此成为“国家国防体制”：资本从股市撤出，转而进入银行体系，以便在国家监督下进行调配；企业被要求优先保障员工而非股东利益，以实现产量最大化；工资体系按年资统一标准设定，以抑制对熟练工人的薪资竞逐，确保工人队伍稳定。经济学家田中雄一（Yukio Noguchi）将这种计划经济模式称为“1940年体制”。其核心目标，便是不惜一切代价实现产量最大化。

当然，日本并非孤例。二战中所有主要参战国均采用了某种形式的、以生产为导向的计划经济，其特征之一便是某种形式的金融抑制。但在日本，“1940年体制”却在战后延续了数十年：1945年日本战败，1945至1952年间被美军占领；在一度尝试重组日本经济体系失败后，美国出于冷战需要，转而决定强化并巩固日本既有体制（这一政策转向被称为“逆向路线”）。而“1940年体制”的核心要素得以延续；20世纪崛起的日本企业，正是这一延续性体制的产物。

而这一制度，事实证明，在某些特定方面表现得极为出色。青木的洞见在于：J模式在中等波动性环境中具有比较优势——即环境变化频繁到足以使僵化的中央计划在执行前就已过时，但又不至于剧烈到唯有自上而下的战略干预才能应对的情形。在需求稳定、可预测的环境中，H型企业表现良好；在极端动荡、整个产品线都需重新设计的环境中，集中权威不可或缺，H型企业同样表现出色。但介于两者之间——即挑战在于在一个变化但可识别的范式中持续进行微小调整的场景下——J型企业则表现尤为突出。

而这恰恰是日本当时所需。战后日本面临的挑战是“追赶型增长”：它必须快速增长，而为此，它必须吸收并改进西方已率先开发的技术。J模式企业——凭借其协作文化、大量经过广泛培训的员工、车间持续改进的文化，以及大量富有耐心的资本——完美契合这一任务。它们可以投入大量耐心资本应对某一问题，花费数年时间精进工艺，而不急于追求短期盈利；并持续让大量跨领域训练有素的员工在车间反复迭代，直至产出达到世界顶级水平。加之盈利能力并非首要目标，因此也不存在为追求短期利益而轻易放弃困难市场、转投更易市场的压力。

其成果确实令人瞩目。到20世纪60年代，日本企业已在众多制造领域逐步取代美国企业，涵盖汽车制造、电视机生产等。很快，日本制造业成为全球典范。从1946年到1986年，日本实际人均GDP增长了十倍，是人类历史上增长最快的国家之一。

但“追赶型增长”按定义必然终结：终有一天，追赶完成，而前沿地带的挑战不再是优化已知事物，而是发明未知事物。而范式创新——即这种根本性断裂——恰恰是J模式所不擅长之处。由共识驱动、横向协调的组织非常擅长优化已有事物；但它们却极不擅长决定“应该”创造什么。

正是这一基本弱点，解释了为何日本企业在某些领域占据主导地位，而在另一些领域却完全缺席。日本在汽车制造、机床、工业机器人、光学及精密材料等领域表现卓越——这些领域以渐进式改进为特征；但在软件、互联网平台、人工智能及电动汽车等领域，日本却鲜有建树。日本企业的组织架构旨在通过渐进演进来完善某一领域，却极不适应根本性的范式断裂。

以索尼为例：到2000年代，索尼已制造出全球最好的便携式音乐播放器、最好的小型相机、最好的移动显示屏以及最好的锂离子电池——每一项都是智能手机的核心组件。仅从技术积累角度看，索尼本应是全球最有可能推出智能手机的企业。但索尼并未做到。真正重新定义整个产品类别的，是苹果——一家典型的H型企业——它自上而下地重构了整个产品理念，而这一能力正源于苹果赋予单一远见型领导者的巨大权力。

当青木、米尔格罗姆和罗伯茨在20世纪末撰写相关论文时，日本模式的光环已开始黯淡。日本资产价格自1990年起开始缩水，开启了该国的“失去的三十年”。那些曾以虚高价格抵押资产融资的企业，此时负债已超过资产价值；而向它们提供贷款的关联紧密的银行，也因积累巨额不良贷款而陷入困境——若按市价重估贷款，将同时摧毁企业与银行自身。在日本体制下，破产与大规模裁员几乎不可能：若掀起大规模裁员或企业重组浪潮，将动摇维系日本社会运行的整套社会契约。

因此，债务未被追偿：银行与企业只是继续苟延残喘，成为“僵尸企业”，悬停于生死之间。日本商业世界，再也不是任何人艳羡的对象。

日本模式在“追赶型增长”方面表现极为卓越，甚至称得上具有世界历史意义；但它却极不擅长在陷入困境后找到出路。组织模式的惯性极强，即使外部环境已然改变，也难以随之调整。

这正是近几十年来那些试图改革日本企业实践的人所发现的核心问题。

20世纪90年代，富士通等电子企业曾尝试引入绩效薪酬制度：该制度在美国企业中效果显著，似乎显然是提升日本员工生产力、进而带动经济走出低迷的良方。但绩效薪酬与日本整体制度完全不兼容：团队协作瓦解——因产出以个人为单位衡量，帮助同事反而会拉低自身排名；资深工程师停止指导新人——因指导工作无额外报酬，而被指导者未来可能成为竞争对手；管理者则竭力防止团队分崩离析。至2001年，富士通最终放弃了该制度。此事影响深远，以至于一名前富士通高管专门撰写了一本书，题为《一位内部人士所见：富士通绩效薪酬制度的衰落》。

这正是产业组织经济学所预测的结果：高激励的个体绩效薪酬制度适用于工作内容狭窄、任务可清晰量化且协作并非必需的情形；但在定义日本企业的整套制度组合中，这种制度则毫无意义。其他各类制度亦是如此：对一套连贯的组织实践制度进行零敲碎打式的调整，并不能真正奏效，反而只会让整体运行效果变得更差。若仅改革其中某一要素，而其他要素保持不变，便会产生一种组织上的“拼凑体”——它既丧失了旧有制度组合的内在一致性，又未能获得新制度组合所带来的优势。

然而，尽管日本的制度组合看似陈旧过时，它仍造就了全球一些最为卓越的企业。像京瓷（Kyocera）和东陶（Toto）等公司内部所积累的深层流程知识，几乎无法被复制。相比之下，以利润导向、企业家精神及金融化风险承担为核心的美国制度组合，在创新与前沿探索方面，或许是当今世界最为高效的体系。但正如我们当前在全球争抢内存芯片及其他半导体供应链中高度专业化零部件时所发现的那样：美国以企业家精神驱动的制度体系，只有与日本那种高度非企业家导向的制度体系相配合，才能真正发挥其全部潜力。