Base Power Company: Chapter 3

Base Power公司：第三章

制造能力大炮

2026年8月12日

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朋友们，大家好👋，

我撰写过多次深度分析的公司只有两家。

第一家是Ramp，我第一次写到它时它的估值是3亿美元，之后在它估值达到10亿美元（以及16亿美元）时再次撰写，此后也多次分析。如今，它的估值已达440亿美元。

第二家是Base Power公司，我第一次写到它时它的估值是3亿美元（第一章），之后在估值达到10亿美元时再次撰写（第二章）。如今，该公司宣布已以120亿美元投前估值完成10亿美元D轮融资，使其估值达到130亿美元。

在上一篇关于Ramp的《Ramp估值100亿美元》文章的引言中，我写道：“我创办这本通讯（以及Not Boring Capital）的目标之一，是尽早发现少数几家具有时代意义的公司，通过分章节的形式记录它们的故事，并在它们上市时将其汇编成一本书。”

这正是我对待Base Power公司的目标，我不仅已向该公司投资，而且计划在它上市前后持续撰写关于它的文章。

这是《Base Power》一书的第三章，未来还将有更多章节。

如果你想参与撰写Base Power的故事，我认为你应该这么做，因为我认为这将是本世代最重要的企业之一。我的建议是：尽快搭乘下一班飞往奥斯汀的航班，加入他们。

让我们开始吧。

今年夏天的一个周五晚上，Base Power公司CEO扎克·德尔（Zach Dell）与Ribbit资本创始人米基·马尔卡（Micky Malka）就10亿美元D轮融资达成协议，投后估值为130亿美元。到周六，由Ribbit、Valor Equity Partners、Addition和摩根大通战略投资集团共同领投的这轮融资已全额认购。到周日，认购金额已远超预期。

Ribbit：Base Power草图

130亿美元，毫无疑问，对一个尚在蹒跚学步的公司来说，是一个惊人的价格，无论它多么聪慧。Base Power成立还不到三年，如今已成为全球第二大能源初创公司（仅次于Helion），并且是目前唯一正在销售产品的最宝贵能源公司。

我认为这是一场赌注，Base Power有可能成为全球最大的能源公司。

我知道这听起来很疯狂，但这是我长期以来的假设——Base Power有机会像SpaceX对航天领域、Anduril对国防领域所做的那样，彻底改变能源行业，赢得一个规模庞大、历史悠久且由既得利益者主导的市场。

这也是公司的雄心。

去年11月，在Base Power决定扩展到芝加哥之前，在它生产出第一台Base Core之前，扎克曾来到纽约，在Thrive Capital的办公室进行了一场闭门会议。

谈话结束后，我们与一小群人聊天时，有人问是否还有理由加入Base Power，扎克回答：“Base Power可以成为一家4000亿美元的公司。”

这番话是随口一说，但令我印象深刻的是，就在一个月前，Base Power刚完成了一轮10亿美元融资，当时公司的估值为40亿美元。随着估值的提升，其目标也以100:1的比例同步增长。我猜测，无论Base Power的估值达到多高，它的目标始终会是当前估值的100倍。

上周我们再次交流时，我向Zach询问了Thrive上那场对话，以及在投资者将公司估值提升至130亿美元后，他是否认为Base在理论上已成为一家价值1300亿美元的公司。

他不记得在Thrive上提到过4000亿美元的数字，并表示他并不一定用这种方式思考……随后他详细阐述了这一可能性：

我更倾向于从规模、体量和整体机会的角度来思考，以及我们能在能源市场中占据多大的份额。目前一家价值千亿美元的公司已经非常庞大了。我认为十年后不会达到这个规模。因此，如果你相信能源将继续作为全球最大的产业之一，甚至在GDP占比中进一步增长，当你审视市场上最大的能源公司，按市值进行排序并凝视这份榜单时，你会问：'这些公司中哪些可能达到千亿美元市值？'你可能会认为其中有一两家。接着你再审视这份名单，会问：'我们是否认为Base能进入这份榜单？如果能，又会排在什么位置？'我认为Base最终会进入这份榜单，而且随着时间推移，我们有望位居前列。我认为我们最终会成为榜首。这是全球最大的行业，我们想要赢得它。你告诉我这会有多大？

能源是一个庞大的行业，可以说是世界上最重要的行业。它构成了所有事物的基础。目前全球最大的能源公司沙特阿美市值达1.7万亿美元，埃克森美孚以6500亿美元位居第二，差距整整1万亿美元。值得注意的是，能源行业中有18家公司的市值超过1000亿美元，55家超过5000亿美元。按照目前130亿美元的估值，Base在公开上市的能源公司中排名第182位，位于中国招商局能源运输和挪威Vår Energi之间。

CompaniesMarketCap数据，截至2026年7月30日

这是对现状的宏观视角，基本上只是确认了确实有可能建立一家非常庞大的能源公司。但值得注意的是，榜单上公司的年龄普遍偏大。这些公司大多围绕前一能源体系的核心资产构建：油田、炼油厂、管道、油轮、集中发电设施、电线杆和电网。

正在进行的能源转型已经创造了新的瓶颈——例如电网难以匹配波动的供应与不可预测的需求——因此也产生了新的价值岗位。

然后，历史上对电子需求最旺盛的消费者以数据中心的形式进入市场。如果一个新的能源巨头即将诞生，现在似乎正是时候。

问题是：如何实现？在一个由成熟且资源雄厚的公司主导的行业中，新进入者如何进入顶尖行列，甚至夺得榜首？

这就是我在2月份《智能时代的力量》一书中探讨的问题。我的假设是，一家公司需要识别制约其行业发展的瓶颈，并集中所有资源突破它，从而以稀缺且具有防御性的资产赢得制高点。然后，利用这一位置和能力向外围整合。

Standard Oil、福特汽车公司、卡内基钢铁公司和Swift肉类公司都是这样做的。我用来说明这一理念的案例研究当然是Base电力公司。

Base 选择了正确的能源瓶颈——电网——以及正确的技术来解除这个瓶颈——电池。他们选择了正确的地点来部署电池，就在住宅附近，并在正确的起点——德克萨斯州启动了项目。他们实现了垂直整合，组建了能够掌控每个细分领域的团队，并立即投入工作。

“在2023年，”Zach告诉我，“我们当时有一个非常坚定的观点，认为电池是实现能源消费规模化增长的独特钥匙。我们认为在这样一个以成本为核心竞争力的行业，要取得成功，必须实现垂直整合，必须依靠技术，因为只有将这两者结合，才能获得结构性优势。”

通过Base Core，Base已经占据了制高点：能够制造最便宜的住宅电池，并在电网价值最高的位置——住宅附近——部署不断扩展的电池网络，这一战略从德克萨斯州开始启动，这里是目前电池应用最合理的州。

当然，占据制高点并不意味着Base已经赢得了胜利，甚至可以说还远未成功。制高点只是一个战略优势位置，从这里发起进攻（“乔布斯的工作还远未完成”，Zach确认道）。

但重要的是，对于任何新进入者，甚至现有竞争者来说，想要像Base一样攻击瓶颈，或在Base的主场击败它，都会变得极其困难。他们的客户将更难获取，他们的电力成本会更高，他们在电网上的影响力也会更有限。

与占据制高点本身同样重要的是，Base在这一过程中学到的经验。

“我们前三年基本上是在学习如何规模化、打造品牌、组建团队、筹集资金、制造和设计产品、优化供应链，所有这些努力的成果就是Base Core，”Zach说道。

Base的早期发展过程，是一个不断摸索如何完成一项极其困难任务的过程，通过努力获得将其转化为公司能力的资格，再利用这种能力和其他能力去完成下一个困难任务，并将这一过程也转化为能力。

Zach将Base所学到的所有技能统称为其“能力炮”：包括部署、工程、电气服务、制造、品牌、资产负债表和政策方面的专业能力，这些能力是Base在发展过程中逐步积累的。

“能力炮”是Base构建的最重要的东西，比任何单一产品都更重要，只要未来的机会规模仍然大于过去的成就，而这一点在很长一段时间内都将是事实。Base可以将它的“能力炮”对准下一个要攻击的机会。

它已经在对准新的地理区域和新的客户类型。

当我们上一次看到Base时，在第二章中，它只在一个州运营。现在它已经扩展到两个州，6月份在伊利诺伊州启动了业务。十五个月前，它的受监管公用事业业务只是一个试点。上个月，首次有超过50%的安装部署在受监管公用事业客户的住宅上。

它也会从这些扩张中吸取经验，并将其应用到下一个州、下一个公用事业公司，以及之后的每一个州，直到每个州、每个社区，甚至可能在其他国家的住宅上都部署了Base Core。

它还可以将“能力炮”对准新产品，以及人工智能基础设施的建设。

在Zach看来，电力有四种用途：你可以制造电力、传输电力、储存电力，以及销售电力。制造、传输、储存、销售。

“整个技术栈中存在大量机会，”他向我解释道。“当你思考技术栈和电力时，实际上只有四件事：你必须制造它（发电），必须传输和分配它，必须存储它（电池），最后必须销售它（零售和批发市场）。”

团队中的其他几位成员也提到了这一点，比如：“扎克（Zach）跟你谈过他的‘制造、传输、存储、销售’框架了吗？”这似乎已成为一种核心的指导框架。

他还将这一框架分享给了Ribbit，后者在上周发布的《电力通讯》中，将MMSS作为组织理念。

实际上，Ribbit更进一步，将MMSS同时应用于电力和智能领域，并根据这些功能对“大坝破坏者”进行了分类。

这在图中体现为“占领制高点并向外整合”，问题是：哪些方块能为你提供最佳的起点来扩展，能扩展多远？这就是我们每天早上在“不无聊总部”起床的原因！

也许他们将向左移动，开始制造或传输电力。

这显然符合修复电网的使命，以及向客户提供负担得起且可靠的电力的目标。扎克从一开始就暗示过要拥有发电能力，而Base软件负责人杰ared Greene和联合创始人兼首席运营官贾斯汀·洛帕斯（Justin Lopas）都提到，一旦拥有电池和软件构成的基础层，就可以开始向电网进行反向整合。

也许，也许他们甚至会向下进入智能领域，以占领那些蓝色方块。

“现在我们这样的公司，有一种倾向，认为‘哦，我们现在有500人了，所以可以做更多事情’，”贾斯汀告诉我，当我问他接下来可能会做什么时，“但我和扎克一直在讨论，我认为专注极其关键。”

专注在什么上？

如果Base接下来销售的是安装在德克萨斯州家庭附近的电池，那么任何偏离这一目标的行为——比如在仍有大量德克萨斯人未被覆盖的情况下向州外销售电池，或销售除电池和电力以外的其他产品——都可能被视为缺乏专注。

但Base销售的并非仅仅是电池，它构建的也不仅仅是电池，它的雄心也远不止于此。

Base存在的目的是修复电网，并向电力消费者提供负担得起且可靠的电力，它正在构建一套能力，以便在最佳时机部署这些能力来实现目标。

三年前，Base曾坚定地认为电池是实现这一目标的最佳方式，他们成功了。他们成功地制定了战略，也成功地执行了战略。没有人能比他们更快地将电池投入运营，也没有人能制造出比他们更便宜的电池。

“现在，”扎克告诉我，“是时候疯狂地扩大这一成果了。”

在这一过程中，他们学到了很多关于行业运作的知识，并认识到，除了制造电池来存储和销售电力之外，还有大量机会。

“因此，”扎克说，“我们会做所有这些事情……然后，我们会将这门强大的能力大炮对准人工智能。”

我向你保证，我们终将到达那里，但Base所有精心制定的计划，包括成为全球最大能源公司的目标，都依赖于其构建能力、构建核心并从核心向外扩展的能力。

这就是Base开始制造自己电池的原因之一。

构建核心

在与Base硬件负责人Dino Sasaridis讨论第二章内容时，我们的计划是暂时不制造电池。先爬行，再行走，最后奔跑。

Gen 1电池是Base目前安装在客户家中的产品，基本上是现成的电池系统。

据他告诉我，Gen 2电池是根据Base的需求设计的，由合作伙伴制造（一家电池合作伙伴和两家逆变器合作伙伴）。在撰写本文时，这就是他们的重点。

然后，一旦解决了技术难题，他们就会制造真正想要的电池——Gen 3，这是一款垂直整合、在德克萨斯州制造的全球最佳家用电池。

Gen 3正是Dino加入Base的原因，他在特斯拉工作了十三年，曾领导Powerwall 3的机械工程。

“我决定，无论在那里做了什么，我都可以在这里再次做到，而且在这里能做得更好，”他告诉我，“这样Base Power Company就能拥有全球最好的家用电池。老实说，我认为我们很容易就能实现这一点。”

“实际上，我写到那时（2025年4月），我提到的最好的家用电池就是Base正在规划的Gen 3。接下来是Gen 2，今年晚些时候就会推出。”

但当我们几周前再次联系时，Dino承认：“其实，我第一次建议取消Gen 2是在我加入后（2024年5月）不久。”他说，“我当时觉得，这些供应商并不像我们那样关心我们的成功。我们不应该这么做。”

他当时甚至认真考虑过取消合同，但由于包括1500万美元的取消罚金会吞噬Base筹集资金的一大块，他们无法退出。因此，他将注意力转向尽可能完善Gen 2。

但Dino心中始终萦绕着取消Gen 2的想法，“因为归根结底，它仍然是从别人那里购买产品，零日交易的资金。我确信今天这是我第50次告诉你的——如果你不拥有技术堆栈的所有权，当它出问题时，你绝对没有能力去修复它。”

“所以我仔细审视了Gen 2的机械和电气设计，问自己：‘这个东西会出问题吗？’我回答：‘是的，它很可能出问题。’从很多方面来看，它比我们的Gen 1产品要复杂得多。”

更糟糕的是，Dino怀疑Base从Gen 2中实际上学不到任何新东西，这也是为什么人们会先走路再奔跑的原因。专注意味着专注于提升能力的事情，而Gen 2显然无法做到这一点。

所有迹象都指向同一个方向：Dino已经大约有80%的把握认为，如果Base直接砍掉Gen 2，将会更快前进。

于是他去找Base的CEO Zach Dell，建议道：“嘿，疯狂的想法，我研究了将近一年，我真的认为我们应该砍掉Gen 2，自己来做。”Zach回应道：“哇，这很重大，我需要考虑一下。”

他确实考虑了，两天或三天后他们再次交谈时，两人都稍微退让了一些，有点紧张地笑了，像是在说：“那确实很疯狂，对吧？”

但你知道事情会如何发展。你感受过这种感觉。一旦你有了这种直觉，无论细节如何，唯一能解决的办法就是放弃？Dino就是处于这种状态。

因此，尽管他们暂时搁置了取消Gen 2的决定，Dino仍然不断与人们讨论“如果……会怎样”的问题。

在一对一的谈话中，他对杰瑞德说：“是的，我和扎克讨论过，我们可能应该直接取消Gen 2，不过算了，这太疯狂了。”

“杰瑞德看着我说：‘天啊，你说得对。我们必须取消Gen 2。’ 我当时愣了一下，‘我真说得对吗？’”

无论他是否真的正确，这次谈话很快演变为一周内的一次领导层会议，时间就在2025年4月左右，恰逢解放日关税政策出台，这让在美国本土生产变得更具吸引力。此时Base的领导者们决定：“该死的，我们必须这么做。让我们直接撕掉创可贴。”

5月1日，一如往常准时，距离我发布第二章并提及Gen 2优势的几百字内容两周后，扎克发送了月度投资者更新。

4月所有进展都朝着正确的方向发展。月度安装量突破400，单日新高达到26。客户签约量环比增长30%。奥斯汀能源公司已选定Base进入RFP流程的下一阶段。

还有一件事……

我们决定取消Gen 2项目并加速推进Gen 3，这是一款成本更低、由Base自行设计和制造（在德克萨斯州）的家庭能源系统。我们已将所有内部工程资源从Gen 2重新分配至Gen 3，与Gen 2供应商协商终止所有合作，并将100%的硬件和供应链资源集中于加速Gen 3开发。

“这可能改变了游戏规则，”迪诺告诉我，“老实说，这可能彻底扭转了公司的发展轨迹。”

“我们有几十人立即停止Gen 2的工作，转而专注Gen 3。我们避免了许多无意义的工作。每周关于逆变器供应商进度差异的会议数量……所有这些烦人的事情都戛然而止。”

“然后，由于资源全部释放，我们进行了为期一周的大规模架构设计，”他继续说道，“电力电子团队在圣卡洛斯，所以我邀请他们来这里。我们把所有桌子围成一个大圈，朝着Gen 3的方案冲刺。接着我们召集扎克、贾斯汀和杰瑞德，整个团队一起审视这个方案。我们当时感叹道：‘天啊，我们能做得比原计划好太多了。’ 我想在那一刻，我们都觉得自己躲过了一劫。然后我们真的去做了。”

“然后我们真的去做了”听起来如此简单，但当时Base其实并不具备制造电池的能力。因此他们找到了安迪。

在特斯拉工作了八年，担任电池制造工程总监后，安迪·罗斯决定将他的才华带到通用汽车，担任制造优化总监。通用汽车是一家非常庞大的公司，有很多优化空间。

就在他新职位开始仅一周后，即2024年8月，贾斯汀和迪诺联系了安迪，与他讨论Base。当时，Base尚未自主制造电池，也没有计划在下一代产品中这么做。

“时机对我而言并不理想，”安迪告诉他们，“而且你们也不需要像我这样的人。但欢迎随时把我当作资源使用。”

安迪·罗斯，Base制造负责人

安迪于2025年3月加入Base。

“和通用汽车相比，这里更有趣吗？”我问他。

“天啊，有趣多了。”

Base人对“有趣”有自己独特的定义。在安迪看来，“有趣”意味着：

• 他于3月加入，
• 他们决定在4月取消Gen 2，并开始自主制造Base Core，

• 他们于6月在旧的奥斯汀美国先驱报大楼签订了租约，

• 他们在9月拿到了钥匙，

• 到2026年3月，也就是他入职一周年时，他和团队已经部署了两条产线，并开始将Base电池投入实际应用。

公司将这种速度称为Base Pace，它依赖于流程优化和大量的人力投入。

当我问Andy描述如今工厂团队的文化时，这个团队已经从最初的4人扩展到134人，他说：“我们希望找到那些能解决复杂问题的人，但这些人并不在意问题出现在哪里，也不关心问题的性质，他们只希望参与解决问题的过程。”这种理念源自管理层。

Base刚接管这座旧建筑时，就想立即投入工作。但当时正值德克萨斯州的深秋，天气非常炎热，虽然建筑内原本有冷却塔基础设施，但已经七年未使用，无法及时重新启用。他们曾计划安装一些临时改造设备，但报价高达100万美元，且需要七个月才能完成。而当时的计划是只在Base工厂1（BF1）停留13个月，因此这个方案行不通。

BF1在Base接手前的状况

“我当时开始联系本地的设备租赁公司，”Andy回忆道，就像讲述过去那些艰苦岁月里的战地故事一样，那时团队只有四名工程师，也没有维护主管，“我们开始在建筑外安装一些冷机。无论是好是坏，码头上方的门开启机制已经损坏，维修费用也极其高昂，所以我决定‘干脆直接在码头门前安装冷机’，我和其中一名NPI工程师用电锯在码头门上开孔，以便将管道引入建筑内，因为当时正值深秋，建筑内部温度高达95华氏度，我们迫不及待想开始工作。”

“他们第一天抵达时，我周五晚上一直工作到午夜，和租赁空调公司一起努力降低建筑温度，”他回忆道，眼神中带着一丝自豪。“我从未想过自己会用电锯在码头门上开孔，用胶带和口香糖把空调设备临时安装进建筑里，但当周一大家不再被汗水折磨时，每个人都非常高兴。”

他用同样的实干精神解决了压缩空气系统的问题。当Andy意识到自己无法修复遗留下来的1980年代工厂压缩机系统时，他“去了Tractor Supply商店，购买了最大且电压为120V的压缩机，然后在天花板上搭建了一个临时的气动系统，为所有试点系统提供支持，包括铺设管道和布线等一切工作。”

Andy将这些方法称为自己的“土法奇技”解决方案。如今他有了团队，这些临时方案大多已被替换。但因为他自己完成了许多艰苦的工作，当要求团队做同样事情时，他能坦率地告诉他们：“抱歉，这确实很糟糕，但如果不这样做，这些事情根本就不存在。”

“在我在特斯拉工作时，”他对我说，“我有一个强烈的愿望，就是亲自操作我团队部署到全球各地每条生产线上的每一个工作站，因为对工程师来说完美的解决方案，对实际使用它的人来说可能并不完美。”

这可能就是为什么，当Andy将团队从最初的四名工程师扩展到如今的134人时，80%的受薪团队成员都是Andy之前合作过的人，这让我觉得一定非常令人欣慰。

“制造领域特别之处在于，有大量优秀的人才愿意参与，”他寻找着最合适的词语组合，“他们足够勇敢，当然希望不至于鲁莽，但足够有野心，愿意接听我的电话，听我说‘你想去做些疯狂的事情吗？’然后回答‘是的’。”

“勇敢、鲁莽、野心……这些都不重要。他们想解决重大问题，而我们确实有重大问题。”

“我们没有工厂，解决了这个问题，建起了工厂。我们没有团队，一路解决这个问题。我们当时还没有制造战略的概念，只是在电脑上进行哲学讨论，然后我们走遍全球，找到了新机器、新供应商和新设备，最终实现了目标。”

当Base开始为BF1采购设备时，只有Andy和另一名制造工程师。等到他们准备下单时，陆续有其他人加入。Andy会告诉他们：“欢迎，这就是我们明天要买的设备，你现在负责执行这个项目。”

BF1早期的日子可能并不完美，与BF2、BF3、BF…X相比，看起来甚至有些原始。这很好。在Base，你解决一个问题，然后将其转化为能力。你最周密的计划必须面对严酷的现实，这样才能学习、改进并再次尝试。

此外，不管制造团队需要做什么，他们都能迅速完成。

在德克萨斯州奥斯汀，就在Base总部附近，“我们部署了两条电池模块生产线和一条逆变器生产线（比例如此是因为每台逆变器需要四个电池模块）。”

2026年7月，Base工厂1

到1月，也就是接管场地后略多一个季度，Base的试点电池模块生产线已投入运行，团队开始进行预生产组装。

总计在过去的十五个月里，Base仅支付了100万美元的违约金就摆脱了Gen 2合同，组建了制造团队，在原《奥斯汀美国人报》印刷厂大楼内开设了工厂，解决了电池连接发电机的问题，建立了供应链，制造了首批Gen 3电池，在多达三英尺深的水中进行了测试，重写了软件和固件以匹配新功能，制造了更多Gen 3电池，开始在员工家中、朋友家中，以及各种德州居民家中安装，随后将电池系统更名为Base Core。

BASE-CORE

完成所有这些后，Base现在提供的是Dino“非常有信心认为是市场上最便宜的家用电池”。

到2月，第一套Base Core系统已准备就绪。

团队安装第一套Base Core的那天

制造是一个规模的故事。你当然不会为了生产一个电池而建立整个工厂。但你也不应在扩张整个业务时，偶尔停下来欣赏一个电池，尤其是当它是重要的时候。

那第一套Base Core，几乎每个Base团队的人都在2月齐聚一堂，安装在一位同事的家中，这确实是一个重要的时刻。

Dana Paz，这位曾任职于Anduril的Base部署负责人，负责管理Base正在扩展的跨州物流和安装网络，她告诉我，这标志着Base发展历程中的一个重要里程碑。

“第一次Gen 3安装——抱歉，现在应该叫Base Core了，别告诉Cole（Base增长负责人）我说过Gen 3——真的超级震撼，”她说，“当时很多人挤在狭窄的小巷里，现场氛围非常热烈。”

首次Gen 3安装时的Base团队（当时尚未更名为Base Core）

对于像Dana这样从一开始就参与的成员来说，这是一次短暂回顾旅程的机会。“第一次Gen 1安装时只有我和Cole，还有从Craigslist找来的电工，花了两天多时间才把设备拼装起来，那完全是纯粹的混乱，”Dana回忆道，“而这次虽然也是混乱，但却是更积极的混乱：”

我们现在拥有完整的支持系统，现场有工程师、硬件、固件，还有电工和部署团队。我们甚至能在工厂里完成测试，直接从生产线取下设备，进行功能测试，比如把设备放在某人的车后座，然后开车送到同一栋房子进行安装。我们还支起了黑石炉，做了墨西哥玉米饼。Gen 3的氛围比Gen 1好太多了，虽然Gen 1也很酷。

“这为我们之后开展更具挑战性的工作奠定了很好的基础，”Dana说，“我们当时需要反复修改很多试点项目，因为每次尝试新方案时总会遇到问题，导致人们不得不多次回到同一家进行调试。你可能会想，‘这真的能用吗？’说实话，你心里也会有疑虑。但能够以那次超级震撼的首次安装作为锚点……对我而言，这过去一年最难忘的时刻。”

某些事情正在奏效。

本月，距离Base决定制造该产品仅15个月后，Base将安装的Base Core系统数量将超过Gen 1系统。

如何建设你的第一个电池工厂

从首次Base Core安装到第1000次安装之间，自然且有意识地积累了大量经验。

Base倾向于先制造出产品，尽快投入实地测试，连接设备并快速学习，以便尽快调整设计、供应链和生产线，实现快速复利增长。

对硬件和部署团队而言，这意味着要尽快将第一台设备安装到用户家中，观察其故障点并相应调整设计。

对Andy和制造团队而言，这种早期迭代循环意味着需要保持试点工厂BF1尽可能手动和灵活。

“制造过程中最危险的情况是，你设计了一款产品，认为这就是要推出的版本，但实际推出时产品架构却可能略有甚至大幅不同，这时制造工程和设备端需要匆忙调整以匹配新设计，”他解释道，“特斯拉教会我的经验是：尽量减少制造线上的单向门（即不可逆决策），尽可能保持灵活性。”

这就是为什么自动化在Elon Musk的五步算法中排在最后。自动化本身缺乏灵活性。

“这就是为什么我们最初在这家工厂保持相对手动操作的原因，是为了在流程和设计上实现更高的灵活性，只要我们能做到的话，”Andy说道。

另一个原因是Base的系统并没有设置好来处理比手动操作更多的内容。

制造执行系统（MES）——用于追踪、监控、记录和控制制造过程的软件——Base当时使用的系统是“最初为零售服装库存追踪而构建的。它是一种你可能在小批量生产环境中使用的工具，比如你生产50件某样东西，然后又生产另一种东西，而不是每天生产1000件同一种东西。”这是一个低产量工具，而Base需要的是高产量工具。

起初，团队试图通过构建一个架构来“土法上马”地让原有软件系统运行。也许在第一层看起来不太理想，但第二层……

“不，当我们深入研究后，发现它仍然不怎么样。”

他们向Justin展示了这些发现，并告诉他他们确信应该自己开发MES，这是一项重大任务，需要暂时放慢脚步，以便之后加速前进。

“我欣赏Justin的一点是，他重视并欣赏我团队成员带来的经验，”Andy说道。“当我们向他提出开发自己的MES的想法时，他看着团队说：‘没错，就这么做吧。’”

于是他们真的这么做了。他们在1月发布了系统的第一版，正好是生产线开始运行的时候。到4月，它已成为每个工作站的标准系统。到6月，制造软件团队已经为工厂的21台机器人集成了实时控制功能。（在Justin与Molly O’Shea进行BF1巡检时，他提到的“在适当的时候进行自动化并不意味着完全不自动化”。）

然后他们开发了Whimsy，这个名字代表“伙计们，我的东西到底在哪”，用于追踪从BF1到达的库存直到它被送往Base在美国各地的六个以上仓库的整个过程，并开发了一个定制的质量管理系统，用于处理供应商质量、生产批准和不合格部件。

在每种情况下，从首次安装到灵活的生产线再到内部工具，Base正在变得擅长的流程是：从“我们到时候再解决”快速转变为将解决方案编码到流程或软件中的能力。

想办法搞定

我与Base的Gabriel Federman讨论撰写这篇文章的构思是在几周前。三天后，也就是周一，他把我日程表排满了与大约十名团队成员的会议。同一天，我收到了来自Base两位实习生Prithika Devarajan和Richa Pandya的电子邮件，邮件标题是：“今天在Base吗？”

2026年7月27日的电子邮件

结果是，他们各自在日历上看到了与各自上司的会议安排，决定主动联系我。另外，事实证明，主动行动是Base文化的重要组成部分，第二天我们交谈时，Richa和Prithika都分享了各自的故事。

Richa是多伦多大学电气工程专业的学生，目前在八个月的实习期间为Dino的硬件团队工作，她主要关注逆变器、现场退货以及电池管理系统的新设计。

但就在她到达Base后不久，她开始浏览Google Drive，发现了[REDACTED UPCOMING BASE PRODUCT]，并感叹道：“这是我见过最酷的东西。”她告诉Dino想参与[REDACTED UPCOMING BASE PRODUCT]的开发，而Dino回应说：“很好，给我写个提案。”他指的是关于她将要参与的项目提案，但Richa回来时提交了一份长达10页的报告，详细描述了[REDACTED UPCOMING BASE PRODUCT]商业版本可能的形态。Dino看完后表示：“这真的很棒，你应该继续深入探索。”如今，Richa也在参与这个项目。

Prithika是北卡罗来纳大学教堂山分校的学生（看来人才无处不在），正在Gabe的营销团队工作，负责一些搜索引擎优化（SEO）相关的内容，同时参与一个即将推出的商业能源产品的愿景和设计工作。她甚至在埃尔帕索实地工作了两周，稍后会详细介绍。

但她对公司与公用事业部门的合作也产生了浓厚兴趣，注意到Base并没有像Powerwall那样，提供一张显示德克萨斯州所有电池位置及其充放电状态的地图。因此，她迅速制作了一个最小可行产品（MVP），并将其展示给了公用事业合作伙伴团队的Lauren Thomas。Lauren看过后说：“这简直太棒了。我不在意你只是个实习生，我要你去解决这个问题，把它做得更好，尽快再给我汇报。”Prithika确实这么做了。

这种开放性和跨团队协作的文化也体现在公司文化中。今年夏天，Base共有55名实习生，他们分布在不同的团队，但经常一起交流，这意味着所有人都能全面了解公司各个业务领域的情况。

Zach Dell

@ZachBDell

感谢所有在@basepowerco实习的实习生们今年夏天的付出。我们的实习生参与真实项目，这些项目对业务发展具有重要意义。与他们讨论正在做的工作总是很有趣，今年夏天他们的贡献令人印象深刻。

2026年8月10日 下午9:13

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听起来很有趣，但当职责召唤时，实习生们需要完成核心工作，无论付出什么代价。例如……

Base最近与El Paso Electric达成了一项公用事业合作，Tim Pianta（Base的公用事业合作伙伴负责人）在与Richa和Prithika交谈的前一天向我提到了这项合作。他提到，这项合作的独特之处在于，其目标是在电网中特定且资源紧张的区域部署储能系统，以推迟容量升级。

这需要在某个变电站后方安装10MW的储能系统，这意味着要在该变电站服务的住宅中安装约10%的设备，且必须在9月截止日期前完成。这比Base以往尝试过的渗透率更高，目标也更精准。

Prithika被指派协助完成这项任务。

“在埃尔帕索，我们需要部署10MW的电池，”她告诉我，“所以他们派我和另一位营销实习生Olive前往埃尔帕索。”

尽管Base已经为数千名德克萨斯州居民提供了服务，其中许多是通过公用事业合作伙伴实现的，但埃尔帕索所需的地理精准度是前所未有的。

Prithika说：“Tim说，‘你得想办法解决这个问题。’于是我们做了。当时气温高达104华氏度，我们在那里待了两周，挨家挨户敲门，还在咖啡店举办欢乐时光活动，出现在农贸市场，最终提前两周完成了任务。”

最终，社区中有三分之一的人报名参与，其中10%成功安装（许多人不符合条件）。Cole负责监督Base公司所有客户获取工作，他确认这些数字“简直疯狂”。

她表示，其中一部分经验是“无论发生什么，我们都会想尽办法解决”，但更重要的是将这种经验转化为掌握流程的能力。“现在我们已经掌握了方法，下一次的公用事业项目将会一帆风顺。”

Richa补充道：“我们在这里思考问题的方式，很大程度上是像工厂一样。从任何事情的开始，我们的关注点就是如何将其标准化并转化为工厂模式，这会直接影响我们最初设计产品的方式。”

接着，她说了一段话，这几乎完美地描述了2026年的Base公司，说明了它如何在保持文化的同时实现快速增长，既不陷入停滞，也不陷入混乱，如何在核心能力上持续积累优势并扩大规模。

“想象Base就像一张网。它向外扩展，所有新想法都位于边缘，所有的灵活应变也都在边缘，而中心部分则专注于将边缘处理过的新事物纳入体系，将其标准化为流程和软件，使其更加高效。”

为了使我们的比喻保持一致，Cannon是Web的结果。

学习新东西后，将其转化为流程或编码到软件中，团队每天都在尝试新的工具，他们告诉我。例如，当工厂有MES系统，物流部门使用Whimsy时，软件团队正在构建Base OS，该系统能够将客户从销售漏斗的顶端引导至安排安装的环节。

历史上，这一直是通过API连接的大量工具，而现在他们希望用一个自主研发的系统来实现。

“所以它一直在失败，但同时也一直在变得更好。”这也是一个美丽的隐喻。

构建、失败、改进、掌握这种能力，再在此基础上构建，再次失败，再次改进，向外扩展，直到这张网覆盖整个行业。

Andy和他的团队在BF1项目中也在做同样的事情。

到年底，他们需要每周生产约1300个Base Core系统，每个系统由四个10千瓦时模块组成。这将是目前产量的5倍，增长将来自于增加夜班以及“解决所有运行时间问题、周期时间机会，并标准化大量工作流程”。将一些灵活应变的“红脖子”式流程在边缘摸索出方法，然后标准化。

再下一年，他们需要再增长3倍，之后还需要再增长2倍，至少按照目前的轨迹。这意味着到2028年，他们每天生产的电池数量将是现在的30倍，这一切都将在更大、更自动化的Base Factory 2中实现。

从2028年开始，今天的生产数字将显得微不足道，但今天，这些数字值得（短暂的）庆祝。

“你应该看看全员大会的场景，”Richa和Prithika告诉我。

全员大会：Dino在节前派对前的现场演示中首次亮相Base Core

“这简直就像Justin和Zach宣布一个关键绩效指标，然后所有人开始欢呼鼓掌，每次取得成绩时，每个人都会这样。”最近在工厂里，他们创造了模块和逆变器产量的新纪录。每次我们打破某个纪录时，所有人都非常兴奋和投入。

上个月，工厂在一天内生产了295个10千瓦时模块，现场一片欢腾。

难以置信的速度

约束的特殊之处在于它们会不断变化。

确定了工厂的瓶颈后，另一个问题就会成为Base实现完美执行的阻碍。

当我问Justin目前哪个团队拥有“乌龟”——那个坐在最关键路径负责人办公桌上的填充玩具乌龟时，他毫不犹豫地回答：“毫无疑问是供应链团队。事实上，我们目前的工厂扩张速度已经超过了我们目前独家采购的四到五个关键供应商。”

由于Andy和他的团队迅速扩大了工厂产能，现在“乌龟”转移到了负责为产品填充零部件的团队手中。

Colby Jarrett正在负责这项工作。

Colby Jarrett

Colby也来自特斯拉，他在特斯拉负责车辆项目，与许多在Base从事能源项目的特斯拉“难民”不同，Colby在特斯拉期间主要负责电池相关工作，最近担任Cell Manufacturing Engineering技术项目的高级经理，并参与了除弗里蒙特工厂外的所有工厂启动工作（弗里蒙特工厂在他2017年加入特斯拉之前就已经存在）。在特斯拉的八年里，公司规模不断扩大，官僚主义日益严重，他逐渐感到厌倦，于是寻找更小的公司，曾在匹兹堡的Form Energy短暂工作，随后跳槽到了Base。

Colby加入Base时，是为Dino在硬件部门工作，负责项目管理、合规和采购。2025年7月他加入时，Base还没有工厂，只有第三代产品的早期设计和一个项目。

“从那时起，我们一直在不断推动、拉拽、翻转着向上推进。”

Colby刚加入Base时，他面临的第一个挑战是“选择供应链，大致需要20家供应商来生产40种零部件。”我认为他是最适合回答Justin提到的供应商无法达到Base速度的问题以及如何解决这些问题的人。

他给出了几个技术层面的原因。

比如，Base的设计中存在一些难以解决的问题，他们一开始并没有意识到这些问题的难度，现在供应商出现了良率问题。目前，Base正在同时推进超过十家供应商的生产线，派遣工程师前往供应商工厂开发工艺、安装硬质工具，并管理从过渡供应商向量产供应商的转变。

Colby补充道，在“商业接口”层面，以Base的速度推进，几乎不可能精确告诉供应商如何大批量生产该产品。当供应商需要开始生产时，产品设计和项目本身仍存在大量不确定性，而要在不失去价格或进度的商业优势的前提下消除这些不确定性，是一个与供应商打交道时非常困难的问题。

这些问题对公司和相关团队来说都是全新的挑战。Justin承认自己在这方面存在一定的盲点，因为大批量生产与小批量生产差异极大，而他在SpaceX和Anduril的工作经历主要是小批量生产。

“在小批量生产中，几乎可以蛮力解决任何问题。‘哦，周五没能完成零件？我们就在周末加班完成猎鹰或星舰的机器零件就行。’”但他说，在大批量生产中，“你只需要提前规划一次生产，签订长期合同，预留长期产能。这些概念在理论上显而易见，但当你实际操作时，情况会有所不同。”

但你一旦开始行动，就会接触到现实，学习并赢得扩大规模、雇佣更多像Colby这样优秀人才的权利，然后继续解决问题。

你可以解决所有复杂的技术难题，但Colby告诉我，你可能需要解决的最大的问题其实是更软性的。

“我推测，一些更大的供应商可能没想到我们会执行得这么好，”他告诉我。

“我们向他们展示了时间表，他们说：‘是的，我们和很多初创公司合作过，这种情况我们以前见过，你们会回来要求我们调整时间表。’但前后相差一两个月，我们的时间表和18个月前发布的完全一致。”

“他们中的一些人经历了小小的‘糟了’时刻，意识到事情真的按照我们说的进度在发生，现在正努力追赶，因为他们一开始并没有迅速行动。”

因此，你必须向他们证明你会兑现承诺，而这只能通过时间来实现，Base现在已经做到了，你还需要向他们展示一个愿景：当你继续兑现承诺时会发生什么。

“Base作为客户可能目前还不算大，”Colby说，“但他们必须理解Base整体以及Base Core电池的机遇和雄心，这样才能激励他们与我们共同成长。”

简而言之，Base需要让供应商对Base Core的兴奋程度达到员工目前水平的一半。

电池的柏拉图理想

正如Dino从工程角度对Gen 2不感兴趣一样，Cole告诉我：“Dana从运营角度也不感兴趣，我从会员角度也不感兴趣。”

“我们想：‘等等，我们在做什么？这比如果我们建造电池的柏拉图理想要少得多。’”

Cole对Base Core非常兴奋。

“Base Core是公司最大的赌注，让它成为现实。现在它已经非常现实了，”他说，“它是能源世界有史以来最大、最好的东西，我认为它是实现能源丰裕的关键。”

从规格来看，Base Core是市场上最好的电池。

Base Core是市场上容量最高的电池，能量容量为39.2千瓦时，而Gen 1为25千瓦时，Tesla Powerwall 3为13.5千瓦时。许多客户会购买两个Base Core，总容量接近80千瓦时，这使Base在平衡电网方面的能力更强，也为添加更多耗能产品创造了空间。

它配备了一个20千瓦的逆变器，这非常强大，意味着Base可以快速向电网输出大量电力。Justin在推特上写道，他们相信这个逆变器是市场上最美国制造的之一，这在FCC将外国制造的逆变器列入被覆盖名单后尤为重要，因为这些逆变器容易被远程关闭。

Justin Lopas

@JLopas

我们相信我们的逆变器是市场上最美国制造的之一。所有主要组件都在美国采购（许多来自德克萨斯州），我们在BF1完成所有组装、测试、固件烧录和焊接。逆变器是关键的国家安全物品，

2026年8月3日 下午12:50

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Base Core 可在低至零下22华氏度的温度下运行，比第一代产品14华氏度的耐寒性能更强，这在伊利诺伊州及其他寒冷地区将发挥关键作用（甚至可以说是必需的）。其体积更小，体积能量密度几乎是第一代产品的2倍，这意味着在更小的封装中能容纳更多能量。其转换时间——即在需要时启动所需的时间——比第一代产品快10倍，仅需50毫秒，而第一代产品需要500毫秒。这之间的差异在于：停电时能否察觉到灯光闪烁，或完全察觉不到。

它不仅是目前市场上性能最佳的电池，更是根据Base的具体需求量身打造的。

Dino告诉我，设计电池时的优先级排序是：1. 安全性 → 2. 功能性 → 3. 可靠性（所有必备条件） → 4. 成本（这是我们能取胜的原因） → 5. 安装（这是我们能取胜的原因） → 6. 可维护性 → 7. 美观性 → 8. 用户愉悦感。

Base通过在每户家庭部署大量相对廉价的储能容量，将逆变器、客户获取和安装成本分摊到更多千瓦时（kWh）上，从而实现优化。实现这一目标意味着它成为市场上最便宜的家用电池，非常适合实现长时备用供电，以及购买、存储和交易更多电网能源。

Base控制的千瓦时（以及兆瓦时和吉瓦时）越多，其盈利空间就越大。Base的目标是让电池本身实现基本收支平衡——向会员收取几百美元的前期费用以覆盖安装成本，并在部分地区收取每月19美元的费用。目前，它主要通过在电价低时储存电力，在电价高时售回电网来盈利。每块电池都是一台时间机器。

Base American

越来越多地，Base通过帮助电力公司上线更多储能容量来盈利，从而更好地平衡电网并提高电网利用率，以延缓资本投资。

在两种情况下，更多储能容量直接转化为更多收入。而且，无论安装的是39.2千瓦时还是20千瓦时，客户获取和安装成本大致相同，因此每个系统能容纳的储能越多，单位经济效益就越好。

这是垂直整合带来的优势之一：你可以设计硬件来精准满足客户和业务的双重需求。Base Core 为每个人量身定制了独特功能。

对于Dana和部署团队来说，这是一款专为安装设计的电池。

“硬件设计时就考虑了安装的便捷性，”Colby告诉我，“因为我们深知，最终需要我们自己来安装，不想面对复杂且痛苦的电池安装过程。我认为，如果Base在整条业务链上（不仅仅是硬件堆栈）的垂直整合程度没有那么高，这些优化点可能就不会那么显而易见。”

最大的变化体现在Disco上，它之所以得名，是因为它是一个内部断路装置，位于电网、家庭主配电盘和Base Core之间。它使Base能够将安装过程分为两个阶段：电工在使用Disco将家庭与电网断开连接时完成详细的电气工作，安装人员则在第二天来连接模块。

Zach Shows JJ Watt Disco

“安装步骤基本上从三步减少到两步，”Dana告诉我，更重要的是，这减少了Base对稀缺电工时间的需求。

设计安装体验确实意味着需要做出取舍。例如，Dino告诉我，他们本可以增加每个模块的储能密度，“但这就意味着每次更换电池时都必须使用设备完成，而无法由人工操作。”

垂直整合使你能够掌控这种取舍。从一开始我就非常欣赏Base的一个特点，就是它始终以整体部署为优化目标，而非单一规格。他们称之为“部署工厂”，Base控制的环节越多，它就能设计出越高效的工厂。

Base Core还为软件团队提供了功能支持。例如，Disco新增了遥测功能，这帮助他们能快速定位任何问题的根本原因。

“在Gen 1时代，有时人们会打电话告诉我们‘我的灯在闪烁’，我们只能根据你提供的信息和每秒一次的遥测数据进行诊断，”Jared告诉我，他提到当时设备每秒运行一次，虽然相比每五分钟一次的常规设备已经是巨大升级，但仍然无法满足Base追求的精度需求。“现在，我们在Disco上实现了新的遥测功能，其采样频率达到7千赫兹（每秒7000次），可以对实际波形进行分析。”有了这个功能，团队可以远程且几乎即时地诊断并修复大多数问题。

新电池经过了闪洪测试，甚至可以浸入三英尺深的水中。Dino提到他们“像潜艇一样焊接了电池盖，我们对它进行了极端加固，因为我们要确保它能在水下工作。随后我们进行了测试，将水灌到逆变器顶部，结果一切正常。‘全潜艇模式’现已解锁。”这听起来像是一个锦上添花的功能，但它也扩展了Base的适用场景，包括低洼易涝地区。

对Cole来说，最能回答客户最常见问题的功能就是“这个设备能用多久？”

因此，Dino和他的团队增加了一个发电机接口，现在Cole和他的团队可以诚实地告诉客户：“我们有这个发电机接口，所以它的使用寿命可以满足你的需求。显然，你可以将电池作为第一道防线，但在遭遇冬季风暴时，你还有这个接口，只需几百美元就能加装发电机。”

发电机接口（位于Base外壳后方）

可以把它想象成给特斯拉加装油箱以消除续航焦虑。大多数情况下，电池就足够使用，但如果你找不到充电站，又需要快速补能，就可以使用这个接口。“老实说，我认为这是最好的功能。”

不过，正如Dino在决定淘汰Gen 2时指出的，这个设备最终还是会损坏。我从多个人那里听到的反馈是，将Base Core内部化制造的最大优势在于修复速度，Dana提到这意味着“迭代循环的速度要快得多。”

垂直整合最大的优势就是反馈和迭代循环的速度。

在她早期的一次安装中，“一位电工安装师问：‘为什么我们要这样设计？’我转向设计师，问：‘设计师，你为什么这样设计？’设计师回答：‘哦，糟了。’所有这些反馈都让反馈循环更加紧密，从而使产品变得更好。”

“由于我们高度垂直整合，如果其他部门出了问题，我可以直接去修复。”Colby表示同意，“我不需要和组织外的人争论，也不必通过商业接口协调。这极大地提升了效率，我认为这是非常关键的优势。”

将所有这些因素综合起来，团队确信他们打造的是市场上最优质且最经济的家用电池产品，这一杀手级组合在安装后不仅能保障用户免受停电困扰，还能降低电费开支，而且随着团队不断从实践中学习，产品还会持续优化升级。

这正是为什么每个人都对Base电池趋之若鹜的原因。

需求远超产能

在每次对话结束时，我都会问人们如果为Base的故事写一章，他们会如何命名这一章。

Zach希望我稍后提供一个标题，但他先给出了副标题：“商业验证，产品市场契合度极高，需求远超产能。”

Base的需求来自Cole所说的“三头怪兽”：房屋开发商、电力公司和直接参与电力市场自由交易的客户。三者都在持续增长，其中电力公司的需求在过去几个月里激增，已成为最大的需求来源。

7月份，Base新增了超过6000名电池用户，较6月份增长约40%，同时安装了超过2000套系统。每安装一套电池，就有超过三名新用户加入。

尽管产能正在提升，Base仍面临供应限制，这也是Andy为何如此专注于将产能提升五倍的原因，供应链团队也因此引入了Turtle。无论团队生产多少Base Core，市场需求始终存在。

但最近，首次出现了一种情况：成为Base会员并不一定意味着需要安装电池。4月份，公司推出了Base Energy，这是一项面向租房者、公寓住户及其他“尚未准备好安装电池”的德克萨斯州居民的能源计划，提供“低于市场价的固定电价”。

Base Energy是另一项早期押注，如今开始显现回报。在第一章中，我们讨论了Base为何以零售电力供应商（REP）身份运营，更具体地说，是一家拥有自发电能力的“gentailer”（发电自有的零售商）。我曾这样写道：

电池使Base能够为客户提供更低的电价。原因看似违反直觉。在自由电力市场中销售电力是一项低利润、高风险的业务。利润低是因为市场竞争激烈，REP必须从发电厂购电并卖给价格敏感的消费者。风险高是因为电价波动剧烈。对大多数REP而言，这进一步压缩了利润空间，因为他们需要通过支付溢价的金融工具对冲风险。“对冲是一种金融电池”，Jared这样描述，“而电池是一种技术对冲。”由于Base能通过技术而非期权进行对冲，它可以将原本用于支付溢价的节省回馈给客户。

Base Energy证明了这一优势在网络层面同样成立，而不仅仅是针对单个会员。凭借其电池舰队，Base在电力供应上具有长期优势：当电力价格高企时，它能够调度已储存的电力。而作为零售商的Base Energy则处于电力供应的劣势：它承诺为客户提供电力，必须采购相应的电力。将两者结合可以降低风险、改善经济性，同时还能作为获客渠道，建立会员信任，并形成口碑传播。“为什么你用同样的电力却比我便宜10%？”

发布三个月后，Base Energy 已经拥有超过 14,000 名成员，使 Base 在两个产品线中的总会员数突破 30,000 人。

直接业务（无论是否包含电池）和房屋建造业务都在增长。Lennar 负责约 2,500 套住宅，占 Base 2025 年安装量的 30%，到 2026 年 3 月，Base 已经覆盖 77 个 Lennar 社区，签约率超过 65%。

然而，增长最快的引擎是与公用事业公司的合作。

为公用事业公司提供服务

15 个月前，我们整个“扩张”章节都聚焦于受监管的公用事业合作，当时 Base 仅签署了第一个合作，与 Bandera Electric Cooperative。

当被问及 Base 可能无法实现其潜力时，其中一位投资者告诉我：“如果 Base 无法在非监管市场之外运作，如果无法进入公用事业领域，它将变成一个较差的业务。奖金规模会变小，竞争也会更激烈。”

好消息是：Base 已经成功进入公用事业领域。

当时，Base 公用事业合作负责人 Tim Pianta 告诉我，尽管 Base 拥有最先进的电池技术，并相信其容量扩展速度和可靠性优于电网级电池和虚拟电厂（VPPs），但整个游戏的关键在于“脚踏实地”，花时间向公用事业公司证明其能力。

自那以后，Base 不断证明自己的实力。最初的 Bandera 试点项目已经发展为五个更大的公用事业合作项目，总装机容量达 220 兆瓦：

“上次我们谈话时，”Tim 回忆道，“我认为我们业务中受监管的部分规模很小。2025 年，我认为这部分业务只占整体业务的百分之几。但本月及今年年底，约 50% 的安装量都来自受监管的公用事业公司。因此，我们在一定程度上已经追上了非监管业务的水平。”

事实上，Base 7 月份的安装量中，有整整 58% 都位于受监管公用事业公司的服务区域。

这至少从客户获取的角度来看，使 Cole 的工作变得更容易。“从市场进入的角度来看，公用事业领域非常简单，”他告诉我。“仅通过公用事业公司发送一封电子邮件，就能签下约 5% 的可触达市场。这相当于免费的客户获取成本。我非常喜欢。”

当然，这种“免费”只有在 Tim 和他的团队花费数月甚至数年时间签订公用事业合作之后才成立，而这一过程本身就是一个漫长的销售周期。但随着 Base 不断证明其能够比集中式解决方案更快地实现容量上线，即使是公用事业合作的客户获取成本也在降低。

当我与 Zach 谈话时，他正准备开始一场前往西部三个最大投资者拥有的公用事业公司（IOUs）的公路旅行。

“所有大型公用事业公司都在联系我们，他们基本上在说‘请帮帮我们’，”Zach 告诉我。“这在 15 个月前是完全不真实的。”

公用事业公司有不同的类型，每种类型可能对 Base 有不同的需求，这意味着尽管 Base 只生产一种电池，但可以通过多种方式实现其商业化。

在德克萨斯州这样的自由市场中，Base拥有电池，以REP身份向成员销售电力，并通过车队实现盈利。对于合作社和市政公用事业公司，Base部署由公用事业公司使用的合同车队。对于投资者拥有的公用事业公司，IOU可能通过建设-转让合同购买资产，因为它们可以将电池纳入费率基数，并对批准的投资获得允许的回报，同时向Base支付软件和服务费用。

Base的创新，从其最初决定拥有电池而不是将电池出售给零售客户开始，一直是一个商业模型和技术层面的双重创新。

它能够根据客户的需求，无论是零售客户还是公用事业公司，提供相应的解决方案，因此Base在德克萨斯州的发展已初见成效。

其电池为达拉斯-沃斯堡、休斯顿大都会区以及奥斯汀都会区的部分地区早期采用者的家庭提供备用电力。它已与该州具有前瞻性的公用事业公司合作，包括最近与本地公用事业公司奥斯汀能源（Austin Energy）达成合作，仅在第一个月就为超过1000名邻居提供了服务。

有观点认为德克萨斯州是Base的理想之地，Base应继续发挥其主场优势。

然而，Base并不希望仅仅成为德克萨斯州最大的REP。它希望成为美国下一代电力公司，而美国的规模远大于德克萨斯州。

因此，2026年6月，Base首次将“能力大炮”（Capability Cannon）转向北方并发射。

巨大的电池

2026年2月1日，正如往常一样，Zach和Justin按时向投资者发送了月度更新。在报告中，他们分享了Base决定进入的第二个市场：伊利诺伊州。

伊利诺伊州幅员辽阔，约有400万户单户家庭，与德克萨斯州一样实行自由化政策，并已成为美国最支持电池应用的州之一。Base决定进入伊利诺伊州的同一个月，州长普里茨克签署了《清洁能源与可靠电网可负担法案》（CRGA，即SB 25）。Base对州能源计划的重要性如此显著，以至于州长普里茨克将Base决定进入伊利诺伊州作为该法案有效实施的证据。

Base Power

州长

@JBPritzker

的能源法案 +

@ComEd

的消费者友好型政策为Base等公司进入市场并为伊利诺伊州人民提供负担得起的可靠能源铺平了道路。我们很高兴为芝加哥居民提供全屋电池，以保障您的家庭用电安全，

2026年6月30日 9:19 PM

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从战略角度看，CRGA法案设定了到2030年实现3吉瓦电池储能的目标，并允许住宅电池进入PJM批发容量市场。

PJM是覆盖伊利诺伊州部分地区（包括芝加哥和中大西洋地区）的区域传输组织（RTO）。PJM的高容量价格使储能电力特别有价值，而伊利诺伊州老化的基础设施和随时间变化的配电费率则创造了通过缓解本地电网压力获得报酬的机会，这是Base在德克萨斯州自由市场中目前无法实现的价值流。

伊利诺伊州还处于向东北部和中西部地区扩张的有利位置。

这些都是Base决定扩张时选择伊利诺伊州的具体原因，但并非决定扩张本身的理由。

我问Justin他们是如何判断时机已到，让“孤星州”不再孤单。

他的回答是，这个过程“可能过于科学化”，但基本上，他们会观察特定大都会区中符合条件的单户住宅的渗透率，以及在该大都会区扩大扩张斜率所需的成本。当成本达到某个临界点时（在德克萨斯州已经接近这个临界点），投入会变得非常高。

“我们认为经济最优解是随着时间推移接触更大的潜在市场（TAM）”，用英文来说，就是进入新市场。

从更非科学的角度来看，虽然德克萨斯州的一切都很大，但Base的雄心甚至更大。要证明自己能够走出家乡州进行扩张，唯一的办法就是真正去扩张。

Base可以将它在德克萨斯州建立的能力应用到下一个最佳市场，在那里，就像电池本身一样，它可以看到新环境中出现的问题，修复这些问题，并将其应用到下一个市场、再下一个市场，从而在市场进入策略和部署速度上比所有人迭代得更快。

所有这些都意味着需要不断调整和测试。

在增长方面，Cole表示，早期的营销活动非常聚焦于德克萨斯州，但“我们正在转向成为美国的电力公司，这需要你对策略进行本地化调整。”

“如果你看一下我们的伊利诺伊州网站，”他继续说道，“它展示了一栋典型的中西部砖砌房屋，后院有孩子在打棒球。我们在摄影和设计方面的思路也在不断扩展。”

更具中西部特色的Base

“我们在德克萨斯州学到的是，你需要赢得信任，你需要让能源变得更人性化，”他说，“但实现人性化的具体方式显然会因地区而异。你可以在伊利诺伊州的启动中看到这一点，接下来几个月我们计划推出的其他几个市场启动也会体现这一点。”

每个地区的人们关注的价值主张也略有不同。

Base的核心产品在任何地方都是“经济实惠且可靠的电力”，但Cole表示，“有些地区会更侧重经济实惠，比如芝加哥，而有些地区则更侧重可靠性，比如德克萨斯州。”

这很合理——德克萨斯州曾因停电事件受到冲击，而PJM批发电力价格最近也大幅上涨。覆盖芝加哥的公用事业公司ComEd的综合住宅电价已飙升至17.07美分/千瓦时，较2021年约9美分/千瓦时的水平上涨了约90%。Brian Potter在这里讨论了为什么PJM和其他地区相比ERCOT的价格相对上涨。

ComEd电价（根据伊利诺伊州聚合咨询公司数据）

Base所有客户的一个共同点是，他们都希望以更低的价格获得更可靠的电力。

Base客户似乎还有一个共同点，就是信任本地新闻。“我们的目标受众会在下午5点观看本地新闻，因此让Zach出现在有信誉的本地电视台节目中是一个好策略，”Cole说道。

本地报纸同样有效。

Base于6月24日在美国芝加哥大都会区（Chicagoland）启动，正值“近期严重风暴导致超过40万人断电”之后。它几乎立即吸引了超过1000名成员，并完成了26次安装。

然后在7月27日，风暴导致超过53万名ComEd客户断电。第二天早上，《芝加哥论坛报》刊登了一篇对Base有利的报道：Base Power为ComEd客户推出后院电池备用系统。

《芝加哥论坛报》，2026年7月28日

那天，芝加哥地区共收到1,437个潜在客户，是之前最高纪录的五倍，其中172人当天完成注册，几乎是之前每日记录90人的两倍，且新注册用户几乎占芝加哥地区6月总新增用户数量的四分之一。

在伊利诺伊州，Base似乎也会面临超出其服务能力的需求，这意味着必须由Dana来应对这一挑战。

部署新市场

启动第二个市场应该比启动第一个市场更容易。Base现在清楚自己的操作流程，知道如何与潜在客户沟通，并通过BaseOS引导他们完成从初次接触到注册的全过程。它清楚如何制造电池、如何将它们运送到仓库、再从仓库配送到用户家中。它知道如何安装电池，且现在所需电工时间更少。它清楚需要招聘的人员类型和大致数量。从很多方面来看，新市场的部署只是在新地点重复这些操作。

当然，也存在差异，需要解决新的问题，或者重新解决已在德克萨斯州解决过的问题。

以许可为例。在第二章中，我们讨论过德克萨斯州每个管辖权机构（Authority-Having Jurisdiction, AHJ）都可以用自己的规则取代国家电气规范（National Electric Code, NEC），这意味着每个新社区都是一次新的冒险，而Base能否顺利安装，往往取决于每个具体检查员的个人判断。

Franz Kafka与Dana正在与管辖权机构检查员讨论接地棒高度，彩色化处理

这种过程令人感到荒谬且烦恼，但Dana和她的团队通过逐个案例解决，这又成为了一项优势：“如果你把Base看作一台机器，它能够吞噬复杂性并将其转化为护城河。”

随后，Base将复杂性转化为法律。2025年8月，得益于Base政策团队的大量工作，德克萨斯州通过了SB1252法案，这是一个标准化的法规框架，规定“市镇不得采用或执行对国家电气规范的任何修正案，也不得采用或执行任何条例、规则或其他措施来规范住宅能源备用系统的安装或检查。”该框架要求全州范围内的规则必须保持一致。

这使部署团队的工作变得更加可预测，尽管不一定容易，这也是他们为让德克萨斯州运行得更顺畅而解决的众多小问题之一。

但伊利诺伊州不是德克萨斯州，其市镇不受SB1252的约束。芝加哥地区拥有超过500个许可管辖机构。Base又回到了与每个管辖机构的检查员逐一协商小差异的阶段。那里的劳动力和工会动态也有所不同。

Base进入每个州时，都必须推动制定简化许可流程的政策，并总体支持负担得起、可靠的能源，除非它能让国家电气规范……真正成为全国统一的标准。

“截至2025年，由于SB1252法案，德克萨斯州是唯一一个由州政府直接控制许可的州，”Justin告诉我，“我们正在其他州尝试推动类似做法，但有一项联邦许可法案正在国会缓慢推进，我们正试图在该法案中加入支持类似德克萨斯州路径的条款。”

Justin 对此非常重视，因为这会拖慢 Base 的发展速度，影响电网运行，也损害 Base 的客户利益。此外，当还有许多其他困难需要应对时，这种不必要的麻烦更是雪上加霜。我们在 6 月于 Reindustrialize 会议上见面时，60 秒内就聊到了伊利诺伊州的审批问题。上周，他为 Utility Dive 撰写了一篇题为《美国的审批危机存在于市政厅》的评论文章，指出地方审批标准的差异正在放慢向清洁能源、廉价可靠能源转型的进程，并呼吁联邦或州政府采取行动统一审批流程。

为此，Base 于 2025 年 11 月聘请了 Zina Bash 担任首席法律官。Bash 的加入是一次重大突破，她与 Base 的契合度极高。她曾为大法官塞缪尔·阿利托担任书记员，担任过总统监管改革特别助理，以及德克萨斯州总检察长的高级顾问，之后才进入私人执业领域。

Bloomberg Law，2025 年 11 月 10 日

Bash 的入职表明公司预计政策在未来将变得尤为重要，这也是 Base 在网络边缘（SB1252）探索并将其转化为核心能力的又一例证。

虽然伊利诺伊州还有很多新问题需要解决，但这一次，Base 拥有更多资源、经验更丰富的团队以及更强的品牌认知度。

“当我们最初在达拉斯招聘时，既没有仓库也没有任何存在感，人们都说‘你们肯定是诈骗，这根本不是一家真正的公司’，”Dana 回忆道。这使得招聘变得异常困难。如今，人们已经知道 Base 是一家真正的公司。他们可能在《芝加哥论坛报》、《华尔街日报》或 Not Boring 上读到过相关报道，这似乎让招聘在新市场也变得更加容易。

几周前，Dana 乘坐航班前往芝加哥开启市场拓展工作。她的航班因需要加油临时改道至印第安纳波利斯，等她抵达芝加哥时，已经错过了租车服务的预定时间窗口，租车公司因此取消了她的预订。于是 Dana 走到租车柜台，礼貌地告诉对方，这并不是她希望航班被延误的结果……

我们和那个工作人员聊着天，我说：“现在是午夜，我真的只需要一辆车。如果你告诉我必须打 Uber 去酒店，我一定会很难过。”他回应道：“我不喜欢这样，让我看看我们能做些什么。”然后他问：“好的，你的邮箱是什么？”我告诉他：“是任意邮箱@basepowercompany.com。”另一个工作人员突然说：“天哪，我刚刚申请了电池，他们正在审核我的现场勘测！”我惊讶地回应：“真的吗？”他说：“我在不从事这份工作时会安装太阳能板，你想要我加入 Base 吗？”我给了他招聘人员的邮箱，他立刻发邮件申请成为安装人员。那一刻非常令人兴奋，也让我的一天变得特别。

Base 计划在年底前于芝加哥地区招聘约 50 名员工。过去，招聘电工曾是巨大的瓶颈，但如今 Base 已经拥有优秀的招聘团队。“说实话，这些招聘人员让我非常惊讶，他们现在能如此迅速地为公司找到优秀人才，”她表示，并指出目前的挑战是与数据中心保持竞争力，因为数据中心愿意为短期项目支付高额薪资聘请电工。

Base 必须想出不单纯依靠加薪的方式来竞争——比如长期任职带来的福利、401k 计划和股权等，前提是潜在候选人重视这些待遇。但如果必须加钱才能吸引人才，他们也会想尽办法解决。“答案不可能是‘好吧，我们不装电池，因为我们没有电工’，”她说。

他们会解决招聘问题，适应将德州夏季制服改造为芝加哥冬季制服的挑战，适应仓库、货车以及所有数以百万计的细节，这些细节最终会成为 Base 的护城河。其中一些是芝加哥特有的挑战，另一些则需要更上一层楼：如何将某个在特定地区运作良好的方案，扩展到多个地区都运作良好？

芝加哥是网络的边缘；他们会在那里采取一些灵活的措施，然后将其转化为能力，再转移到核心业务中。他们会利用学到的经验启动下一个市场，再下一个市场，每个市场都有自己的困难，但都会比前一个更顺利。

然后……

使命是修复电网

“我认为我们目前所处的位置是第一章的第三部分：扩大解决方案一（电池）的规模，并将其推广到全国，”当被问及如何命名 Base 故事中的这一章节时，杰里德说道。

Base 做了一个赌注：随着时间推移，电池将成为现代能源系统的基石，而要尽可能多地拥有这个基石，最好的方式是向消费者和公用事业公司销售家用电池，为他们提供负担得起的可靠电力。要证明这一赌注在 Base 目标规模上的正确性还有很长的路要走，但 Base 已经构建了计划用于扩展的产品，并已开始扩展。

我在这个章节的开头谈论了最终目标，谈论了所有这些之后会发生什么，以及 Base 可能如何打造全球最大的能源公司。然后，我在细节上花费了超过 10,000 字，谈论了公司为达到这一阶段所必须克服的诸多困难、具体且常常需要技术手段解决的问题。

这是有意为之。赢得高地很困难，而如今他们已经站稳脚跟，守住高地同样困难。

“看到它实际运行，我感觉自己知道答案，但为什么之前没有人这样做过？”新加入 Base 的投资者 JJ Watt 在他的新视频中问 Zach。

“真相是，”Zach 回答，“这真的非常困难。很困难。没有新的物理定律。没有秘密的魔法药水。只是有一群非常聪明的人日复一日地拼命解决这些难题。”

这些聪明的人仍在拼命努力，将 Base Core 安装到尽可能多的家庭中。在 Base 的发展历程中，曾有一段时间，一次安装似乎不可能实现。在第二章中，他们一天内达到了 22 次的高点。现在，记录是 113 次。下一次我们交谈时，可能已经达到了数千次。7 月，Base 安装的电池数量是 2025 年 4 月总安装量的两倍。目前，Base 已部署了 585 兆瓦时的储能，目标是在年底前突破 1 吉瓦时。

他们部署的电池越多，学到的经验就越多，改进的空间也就越大。Dino表示，真正让他感到兴奋的不是制造下一个闪亮的产品，而是将Base Core打造成类似丰田凯美瑞（Toyota Corolla）的设备——一款可靠性极高的机器，能够实现规模化生产。Justin、Andy、Colby及其团队将解决供应链瓶颈问题，并在BF1和BF2中将Base Core的产量提升30倍。Dana及其团队将继续完善部署手册，并将其应用于多个新市场，而Cole和Tim则继续赢得消费者和公用事业客户的信任。

公用事业部门在业务中的占比已远超2025年4月的水平，到第四章时这一比例还将进一步上升。他们是电网的守护者，而Base不断探索新的方式来帮助他们履行这一职责。

“我们花了很多时间与公用事业部门合作，通过这些合作，我们发现公用事业部门面临的大部分问题都是协调问题。这关乎在整条技术栈中解决问题，而不仅仅是单独在制造、运输、存储和销售环节中解决，而是当所有环节整合在一起时。”Zach告诉我，“我们在协调问题上表现得相当出色，并且对整个技术栈都有清晰的视野，因此我们可以与公用事业部门开展大量合作。”

如果要指定一个人负责协调问题和电网拓扑结构，那非Jared莫属。

他的团队开发的固件和软件将网络连接在一起，从Base部署到超过17,400个客户家庭的电池中提取遥测数据，并以超本地化的精度理解电网，这种精度甚至超过了公用事业部门自身。

“现在，我们开始着手解决方案二了，”Jared说道。

“接下来会是什么？”我问，“有什么线索吗？”

“我们的使命是修复电网，”他回答，“电网的作用是什么？越来越重要的是驱动计算。”

“因此，如果我们想做好修复电网的工作，修复电网中即将成为越来越小一部分的环节是行不通的。如果你展望几年后，哪些因素可能导致电网变得不健康？计算是一个主要因素。”

Base最初起步时，很明显电池将在电网的未来中扮演重要角色，至少在超级天才们的眼中是这样。在第一章中，我曾链接到Casey Handmer于2023年发表的一篇文章《Grid Storage: Batteries Will Win》。

当时还不清楚的是，这些电池将部署在家庭附近。Base的一个关键洞察是：“电网级电池很好，但住宅级电池更好。它们只是更难实现。让我们来解决这个问题。”

如今，很明显计算将在未来经济中扮演重要角色，并成为越来越大的电力消费者，无论是来自电网还是户用侧。就像电池一样，第一想法是将所有计算集中到大型数据中心，无论超大规模云服务商和新云服务商能否找到有电力供应的土地，或在合理时间内自行供电的土地。

“一般来说，大型集中式电网负载的一个难点是……”Jared在寻找合适的类比。

“想象一下，如果你有一块石头，试图把它悬挂在蜘蛛网上。哇，这个类比简直疯狂，”他说，没有意识到他并不是唯一一个用蜘蛛网作为类比的Base员工……

如果你手中只有一块大石头，要找到一个不会破坏整体结构的网络位置放置它，会非常困难。但如果你拥有很多沙子，就更容易将它们分散到整个网络中，避免某个节点承受过重的负载而导致整体崩溃。这样，蜘蛛网可以承载更多沙子。哇，如果你能将沙子精确地放置在电网有余量的位置，而不是试图在某个特定点连接数百兆瓦的电力，而是能够将数百兆瓦的电力分散到整个网络中，你就能更快地连接更多计算资源。尤其是你拥有电池，可以在电力调节方面提供帮助，并且我们控制着硬件，可以以非常高的效率进行操作，确保不会对电网造成不良影响。我认为我们可以在保持电网健康的同时，将大量计算资源接入网络。

Base并不是第一家考虑去中心化计算的公司，正如它也不是第一家将电池安装在住宅旁边的公司。特斯拉在这方面早有布局，但Base依然通过垂直整合，推出了市场上最好的产品，迅速发展壮大。

但Base在电池领域积累的能力，可能为其下一步发展提供了更坚实的基础。其制造硬件并将其安装在住宅上的能力至关重要，同样重要的是，它能够使分布式电池网络协同运作。

当Base正在构建所有必要能力和文化以实现这些目标时，扎克表示：“过去三年里出现了一个新事物，它成为历史上增长最快的电力消费者：人工智能。”

初创公司总有可能打造出更好的产品，从而颠覆现有企业。我的整个理论就是这确实有可能实现。约瑟夫·熊彼特将这种竞争称为“具有决定性成本或质量优势的竞争，它不针对现有企业利润和产出的边缘，而是针对它们的基础和生存本身。”

不过，重大变革时期确实提供了巨大助力。Base早期押注电力革命就是这样一个时期，太阳能的增长和电动汽车的兴起将对电池提出需求，他们的判断是正确的。随后，另一个更大、更剧烈的电力变革浪潮袭来，Base恰好具备了正确的时机和能力，成功抓住了这一机遇。

这就是为什么一家来自德克萨斯州的小型电池初创公司，有一天可能会成为全球最大的能源公司，即使传统能源公司正在不断扩张。

虽然目前还为时过早，无法透露具体细节，但扎克愿意透露的是：“现在，我们将这种能力大炮对准基础设施建设，我们将通过两种主要方式推进：一是将电力带给计算资源，二是将计算资源带给电力。”

我们将利用这台强大的能力机器，将其对准人工智能领域。我们将把公司整体围绕这一将彻底改变我们行业的核心进行调整。因此，我们应该能够打造出有史以来最大的能源技术公司。因为如果我们是最优秀的能源技术公司，而能源行业正因人工智能的推动经历一代人难得一见的需求拐点，那么率先实现这一目标的公司将成为全球最大的能源公司，甚至可能是全球最大的公司。但结果如何，我们拭目以待。

“如果你曾在这里四处走动、共进午餐或晚餐，或者参加过我们的全员大会，你最强烈的感受应该是，我们仍然处于无比早期的阶段，”他总结道。

“我们只是刚刚生火买菜，甚至还没开始做饭呢。”

如果你读到了这里，我认为你应该认真考虑加入Base。如果我年轻一些、聪明一些，我也会选择在Base工作。这项工作才刚刚开始，真正的挑战才刚刚拉开序幕。

感谢Gabe、Zach、Justin、Cole、Jared、Dana、Tim、Dino、Andy、Colby、Richa、Prithika以及整个Base团队抽出时间、分享见解，并允许我帮助讲述Base的故事。

今天就到这里。我们将在周五的邮件中带来每周精选内容。

感谢阅读，

Packy